索尼 (SONY) 2026 Q4 法說會逐字稿

本日は、お忙しい中お集まりいただき、誠にありがとうございます。ただいまより、ソニーグループ株式会社経営方針及び業績に関する説明会を始めさせていただきます。 司会を務めます広報部の石です。 どうぞよろしくお願いいたします。

感謝各位在百忙之中撥冗出席。現在起將開始索尼集團股份有限公司經營方針及業績說明會。我是公關部的石，擔任本次主持。敬請多多指教。

はじめに、ソニーグループ株式会社代表執行役社長CEOの十時より、当社の経営方針に関してご説明いたします。 続いて、2025年度の実績及び2026年度の通期見通しについて、陶よりご説明します。なお、海外の方にも登壇者本人の言葉でお届けするため、英語回線でのご説明は事前に収録した動画を配信いたします。

首先，將由索尼集團股份有限公司代表執行役社長兼CEO十時，就本公司的經營方針進行說明。接著，將由陶說明2025年度的實績及2026年度的全年展望。此外，為使海外人士亦能以登壇者本人之原聲聆聽，英語線路的說明將播放事先錄製的影片。

その後、質疑応答に移らせていただきます。 全体で約100分を予定しております。それでは、十時さん、よろしくお願いいたします。

之後將進入問答環節。全程預計約100分鐘。那麼，十時先生，接下來就拜託您了。

皆様、こんにちは。お集まりいただきありがとうございます。 本日は、中期経営計画の最終年度を迎えるにあたり、ソニーの事業の状況と経営上の重点テーマ、今後の方向性についてお話しします。昨年の経営方針に関する説明会からの一年は、ソニーにとって非常に重要な年となりました。クリエイティブ・エンターテイメント・ビジョンを軸に取り組みを進める中で主要事業の多くが好調に推移し、過去最高の水準の成果を達成しました。

各位，大家好。感謝各位撥冗出席。今天，值此迎來中期經營計畫的最終年度之際，我將就索尼的業務狀況、經營上的重點主題，以及未來的方向性進行說明。自去年關於經營方針的說明會以來的一年，對索尼而言是非常重要的一年。在以「創意娛樂願景」為核心推進各項舉措的過程中，多數主要業務表現穩健，並達成了歷史最高水準的成果。

また、市場環境が急速に変化する中で、新たな成長機会を捉え、これまでにない課題に向き合うため、事業ポートフォリオも進化を続けています。2年前、当社は現在の中期経営計画を開始しました。その中で、エンターテインメント、IPおよびコンテンツクリエーション、リアルタイム・クリエーション技術を軸とした事業の進化の方向性を明確にしました。

此外，在市場環境迅速變化之中，為了掌握新的成長機會並應對前所未有的課題，我們也持續推動業務投資組合的演進。兩年前，本公司啟動了現行的中期經營計畫。在該計畫中，我們明確了以娛樂、IP及內容創作，以及即時（Real-time）創作技術為核心的業務演進方向。

そして、同時に、テクノロジーの力でクリエイターを支援し、リアルとデジタルの両方の空間で新たな体験を届け、IPの価値を最大化する長期ビジョン「クリエイティブエンターテイメントビジョン」を掲げました。 ソニーのパーパスである「クリエイティビティとテクノロジーの力で世界を感動で満たす」は クリエイティブエンターテイメントビジョンの中核であり、グループ全体の成長と新たな機会の創出を支えています。

此外，同時我們也以科技的力量支援創作者，在現實與數位兩個空間中帶來全新體驗，並提出旨在將 IP 價值最大化的長期願景「創意娛樂願景」。索尼的宗旨「以創意與科技的力量讓世界充滿感動」是創意娛樂願景的核心，並支撐整個集團的成長與新機會的創造。

G&NS分野では、PlayStationのプラットフォームの月間アクティブユーザー数が世界で1億2500万人を超えました。 ユーザーはどこにいても好きなタイトルを楽しむことができ、ゲームプレイを通じて仲間とつながる体験を提供しています。音楽分野では、才能あるアーティスト層が広がる中で、その育成と強固な関係構築に取り組んでいます。

在 G&NS 領域，PlayStation 平台的全球月活躍使用者數已超過 1 億 2,500 萬人。使用者無論身在何處都能享受喜愛的作品，並透過遊戲體驗提供與夥伴連結的感受。在音樂領域，隨著具才華的藝人層不斷擴大，我們正致力於其培育以及建立穩固的合作關係。

デジタル配信プラットフォームやグローバルなオーディエンスとのつながりを深めながら、大きな成功と成長を着実に実現しています。 映画分野では、質の高い映画・テレビ作品の制作・配給を継続するとともに、PlayStationプロダクションによるゲームIPの映像化など、グループ横断のコラボレーションのハブとして、重要な役割を担っています。 ET&S分野では、判定支援技術やファンエンゲージメントの進化、アスリートのパフォーマンス分析ソリューションへの投資を通じて、スポーツビジネスを拡大するとともに、高品質で革新的なコンテンツ制作を可能にすることでクリエイターのクリエイティビティを拡張しています。

在深化與數位發行平台及全球受眾的連結的同時，正穩健地實現重大成功與成長。在影視領域，除持續製作與發行高品質的電影與電視作品外，亦透過 PlayStation Productions 推動遊戲 IP 的影像化等，作為跨集團協作的樞紐，扮演重要角色。在 ET&S 領域，透過投資於判定支援技術與粉絲互動（Fan Engagement）的進化，以及運動員表現分析解決方案，一方面擴大體育商業版圖，另一方面藉由實現高品質且具創新性的內容製作，拓展創作者的創造力。

そして、そのクリエイティビティの根幹を支えているのが、I&SS分野でのイメージセンサーの進化です。 アニメは、複数の事業にまたがる重要な成長領域であり、クリエイティブエンターテインメントビジョンを支える柱の1つです。当社の強みは、制作からファンエンゲージメント、マーケティング、グローバル配信に至るまで、グループ各社、さらには戦略パートナーと連携し、シナジーを生み出している点にあります。

而支撐這份創造力根基的，是 I&SS 領域影像感測器的進化。動畫是橫跨多項事業的重要成長領域，也是支撐創意娛樂願景的支柱之一。本公司的優勢在於，從製作到粉絲互動、行銷乃至全球發行，能與集團各公司，並進一步與策略夥伴攜手合作，創造協同效益。

これにより、世界中のオーディエンスにアニメを届けています。アニメの世界的な急成長を象徴するのが、アニプレックスとパートナー各社による劇場版「鬼滅の刃」無限城編第1章「赤座再来」の世界的ヒット、そして、クランチロールです。クランチロールは、現在世界で2100万人を超える有料会員を持つアニメ配信プラットフォームへと成長し、5万話を超える日本の人気作・最新作を、13言語の字幕吹き替えで世界に届けています。

藉此，我們將動畫帶給全球的觀眾。象徵動畫在全球快速成長的，是 Aniplex 與各合作夥伴推出的劇場版《鬼滅之刃》無限城篇第 1 章《赤座再來》的全球熱賣，以及 Crunchyroll。Crunchyroll 目前已成長為全球擁有超過 2,100 萬名付費會員的動畫串流平台，並以 13 種語言的字幕與配音，將超過 5 萬集的日本人氣作品與最新作品送達全世界。

さらに、まもなく開催されるクランチロール・アニメアワードでは、ガウディ様とのパートナーシップのもとMyAnimeListをファン投票に初めて導入し、世界中のより多くのアニメファンの参加を実現しました。

此外，在即將舉辦的 Crunchyroll 動畫獎中，我們在與 Gaudiy 先生的合作夥伴關係下，首次將 MyAnimeList 導入粉絲投票，實現了讓全球更多動畫粉絲參與。

また、今週には、クランチロール・アニメフューチャーフォーラムをニューヨークにて初開催します。 アニメ、ゲーム、音楽、映画、そして、新興技術の各分野を牽引する企業が一堂に会し、日本のパブリッシャーやクリエイターとの連携を一層強化していきます。当社は、今中期経営計画にて事業ポートフォリオの最適化も進めてきました。昨年秋には、金融事業のパーシャルスピンオフを完了しました。

另外，本週我們將在紐約首次舉辦 Crunchyroll 動畫未來論壇。屆時，將匯聚引領動畫、遊戲、音樂、電影以及新興技術等各領域的企業，並進一步強化與日本發行商及創作者的合作。我們也在本中期經營計畫中推進事業投資組合的最佳化。去年秋季，我們已完成金融事業的部分分拆。

また、今年3月には、ソニー株式会社がTCLと確定契約を締結し、テレビ、業務用フラットパネルディスプレイ、ホームシアター、家庭用機器における戦略的パートナーシップを組み、これらの事業のレジリエンスを高めていきます。こうした取り組みと並行して、成長が期待され、競争優位性の高い分野への投資も継続してきました。昨年夏には、バンダイナムコホールディングス様と戦略的業務提携を結び、重要な成長領域であるアニメをはじめとした分野でのポジションをさらに、強化しています。

此外，今年3月，索尼株式會社與TCL簽訂確定契約，建立涵蓋電視、商用平面面板顯示器、家庭劇院及家用設備等領域的策略性夥伴關係，以提升這些業務的韌性。與此同時，我們也持續投資於預期成長且具高度競爭優勢的領域。去年夏天，我們與萬代南夢宮控股株式會社建立策略性業務合作，進一步強化在動畫等重要成長領域的市場地位。

また、WildBrainとの契約により、ピーナッツ・ホールディングスの持分を追加取得し、ソニーの持分比率は80%となりました。これにより、世界中で愛され、高い知名度を誇るブランドのさらなる成長を図っていきます。 音楽分野での投資も継続しています。ピンクフロイドやクイーンの大型カタログ取得に続き、米国のソニーミュージックグループは、シンガポール政府系ファンドであるGICと提携し、音楽IP投資のさらなる拡大を進めています。

此外，透過與WildBrain的契約，我們追加取得Peanuts Holdings的持股，使索尼的持股比例達到80%。藉此，我們將推動該在全球廣受喜愛、且具高度知名度之品牌的進一步成長。我們也持續在音樂領域進行投資。繼取得平克佛洛伊德（Pink Floyd）與皇后合唱團（Queen）等大型曲庫之後，美國的索尼音樂集團與新加坡政府系基金GIC合作，進一步擴大音樂IP投資。

これら一連の決定は、ソニーグループ事業の軸足が、エンターテインメント、IP、そしてクリエーションテクノロジーへと進化していることを示しています。現在、これらの領域は、ソニーの連結売上高の67%を占めています。業績面では、全体として、非常に力強い一年となりました。

這一連串的決策顯示，Sony 集團業務的重心正演進至娛樂、IP，以及創作科技。目前，這些領域占 Sony 合併營收的 67%。就業績面而言，整體來看是非常強勁的一年。

一方で、将来に向けてより良いポジションを築くため、いくつかの戦略施策については方向転換も行いました。ピクソモンドのビジュアル・エフェクト事業は段階的に収束させ、新たなテクノロジーに注力します。 バンジーについては、見通しの下方性に伴い、固定資産の減損を計上しました。

另一方面，為了在未來建立更有利的定位，我們也對部分策略措施進行了方向調整。將逐步收斂皮克斯蒙多（Pixomondo）的視覺特效業務，並把重點放在新技術上。至於 Bungie，因應前景下修，我們已認列固定資產減損。

また、ホンダのEV戦略の見直しを受け、ソニーホンダモビリティのアフィーラの開発・生産を中止しました。これらの戦略的な転換は、2025年度の好調な業績を踏まえ、将来の成長に向けて実施したものです。 業績の詳細やその背景については、この後、CFOの陶よりご説明いたします。ここからは、AIについて、お話しします。ソニーグループのさらなる成長を考える上で、AIは最重要テーマの1つです。 特にソニーグループの各事業にとって、AIは新たな価値創出を促し、エンターテインメント領域で、新しい成長機会を生み出す可能性があります。

此外，因應本田重新檢視其EV策略，我們已中止 Sony Honda Mobility 的 AFEELA 之開發與生產。這些策略性的轉換，是在2025年度良好業績的基礎上，為了未來成長而採取的措施。關於業績的細節及其背景，稍後將由CFO陶進行說明。接下來，我將談談AI。就索尼集團的進一步成長而言，AI是最重要的主題之一。特別是對索尼集團各項業務而言，AI能促進新價值的創造，並在娛樂領域帶來新的成長機會。

まず、私たちは人のクリエイティビティが常に中心であるべきだという考えを大前提にしています。 AIは強力なツールですが、アーティストやクリエイターに取って代わるものではありません。人の想像力を広げ、これまでにない可能性を引き出すカタリストであると考えています。 優れたコンテンツは個人の深い経験や独自の視点、そして、何かを伝えたいという強い動機から生まれます。 強い感情的なつながりを生む物語や、キャラクター、世界観にファンは惹かれます。

首先，我們以「人的創造力應始終居於核心」這個理念作為大前提。AI 是強大的工具，但對藝術家與創作者而言，它並不是替代品。我們認為，AI 是一種催化劑，能拓展人的想像力，並引出前所未有的可能性。優秀的內容源自個人深刻的經驗、獨特的視角，以及「想傳達某些事物」的強烈動機。粉絲會被能產生強烈情感連結的故事、角色與世界觀所吸引。

最も記憶に残る体験は、これからも人によって生み出され、人によって楽しまれるものだと私たちは考えます。AIはそのプロセスを支援できますが、人間の創造力、創造性、感情そのものを置き換えることはできません。AIはエンターテインメントの世界に新たな機会をもたらします。 単なる効率化にとどまらず、創造性を広げ、クリエイターを力強く支える機会だと捉えています。

我們認為，最令人難忘的體驗，今後也將由人創造，並由人享受。AI 可以支援這個過程，但無法取代人類的創造力、創造性與情感本身。AI 將為娛樂世界帶來新的機會。我們將其視為不僅僅是提升效率，而是擴展創造性、並強而有力地支持創作者的契機。

さらに、AIにより、これまでコストや時間の制約から調整が困難だった、より革新的なプロジェクトにも取り組みやすくなると考えます。こうした変化は、プラットフォームとしてのプレイステーションにとって大きな機会になります。

此外，透過AI，我認為也將更容易著手推動以往因成本與時間限制而難以調整的、更具革新性的專案。這些變化將為作為平台的PlayStation帶來重大機會。

多様で革新的なコンテンツが生まれ、ゲーム産業自体が進化していく中で、プレイステーションはより多くのファンとより多くのゲームをつなぎ、その価値をさらに、高めていくことができます。ソニーピクチャーズでは、制作期間の短縮とアウトプットの拡大に向けてAIをはじめとする先進技術をワークフロー全体に展開しています。 制作計画、コンテンツ保護、業務効率化、データ分析、イノベーション、そして、3DコンバージョンにおけるAI活用においてこれまでに5,000万ドル以上を投資しています。

在多元且創新的內容不斷誕生、遊戲產業本身持續進化的過程中，PlayStation能夠連結更多粉絲與更多遊戲，進一步提升其價值。在Sony Pictures，我們正將以AI為首的先進技術導入整體工作流程，以縮短製作期間並擴大產出。我們迄今已在製作規劃、內容保護、業務效率化、數據分析、創新，以及3D轉換中的AI應用等方面，投資超過5,000萬美元。

米国ソニーミュージックは、知的財産権の尊重を認識し、新たな製品に向けたライセンス交渉を望む企業が増えていることを、大変心強く感じております。こうした前提に基づくパートナーシップは、事業拡大につながり、消費者とクリエイターの双方に恩恵をもたらすものと確信しております。 消費者の皆さんへの透明性を確保するためにも、ソニーミュージックでは、AIで生成された楽曲のラベリングの業界標準規格の推進を積極的に進めています。

美國索尼音樂深切感受到，愈來愈多企業已認知並尊重智慧財產權，並期望就新產品展開授權洽談。我們堅信，建立在此等前提之上的合作夥伴關係，將有助於擴大業務，並為消費者與創作者雙方帶來裨益。為確保對消費者的透明度，索尼音樂亦正積極推動針對由 AI 生成之樂曲進行標示的產業標準規格。

こうした自社での取り組みに加え、現在、バンダイナムコホールディングス様とともに、生成AIや最新テクノロジーをどのように活用すれば、映像制作においてクリエイターの考える世界観の実現により貢献できるのか、多くのクリエイターや制作に関わる方々と試験的な取り組みを続けています。

除上述公司內部的各項舉措外，目前我們亦與萬代南夢宮控股（Bandai Namco Holdings）共同持續進行試驗性合作，與眾多創作者及參與製作的相關人士一同探討如何運用生成式 AI 與最新技術，以在影像製作中更有效地協助實現創作者所構想的世界觀。

その結果、制作の大幅なスピードアップや1人当たりの生産性向上を確認するとともに、生成AIの得意・不得意の理解も進み、不得意領域の解決方法についても、現実的な対応策のめどがついています。 不得意な領域の代表例としては、クリエイター、そして、制作現場が求める表現や演出の意図を忠実に反映するための一貫性、制御性の確保がありますが、これらの課題も複数の生成AIモデルの使い分けと、既存技術や特定の作風を表現するための独自のチューニング技術をうまく組み合わせることで、コンテンツの種類により求められる精度や、その実現にかかるコスト等も理解しながら、現実的な解決案を蓄積しつつあります。

因此，我們不僅確認製作速度大幅提升以及人均生產力提高，同時也加深了對生成式AI之優勢與劣勢的理解，並已就其不擅長領域的解決方法，建立起切實可行的應對對策方向。作為不擅長領域的代表例，包括：為忠實反映創作者以及製作現場所要求的表現與演出意圖，而需確保的一致性與可控性；然而，透過區分使用多個生成式AI模型，並妥善結合用以表現既有技術或特定作風的自有微調技術，同時理解依內容類型所要求的精度及其實現所需成本等，我們正持續累積務實的解決方案。

一方で、人の手では日程制約上実現できないような、より複雑でリアルな表現を生成AIを活用することで、創出するなど、新たな可能性も見えてきています。こうした検証により、生成AIとソニーの得意とする音響、映像処理、空間CG技術を統合し、クリエイターが主体であり、彼らの感性を最大限に拡張させ、安心して利用できるセキュアな制作基盤を確立し、業界全体のさらなる発展に貢献していきたいと考えています。

另一方面，透過活用生成式AI來創造更為複雜且更逼真的表現（這些以人力往往難以在既定時程限制內實現），等新的可能性也逐漸浮現。透過這些驗證，我們希望將生成式AI與Sony所擅長的音響、影像處理、空間CG技術加以整合，建立以創作者為主體、能將其感性最大化擴展，並可安心使用的安全製作基盤，進而為整個產業的進一步發展作出貢獻。

ここで、当社で最も重要な成長領域の1つであるゲーム領域での取り組みをAIがどのように強化しているか、ソニー・インタラクティブ・エンターテインメント社長CEOの西野よりご説明します。

在此，將由Sony Interactive Entertainment（SIE）社長兼CEO西野說明：AI如何強化本公司在遊戲領域（亦為本公司最重要的成長領域之一）的各項舉措。

プレイステーションはこれまでも、そして、これからもプレイヤーにとって最高の遊び場であり、パブリッシャーにとって最高のパートナーであり続けたいと考えています。このミッションを実現する上で、AIは重要な役割を果たすと捉えています。 プレイヤーの皆さんには、これまでにないゲーム体験、より深い没入感、より広がる冒険、そして、お気に入りのキャラクターとの新しい出会いをお届けしていきます。

PlayStation 一直以來、以及未來也希望持續成為玩家的最佳遊樂場，並成為發行商的最佳合作夥伴。為了實現這項使命，我們認為 AI 將扮演重要角色。我們將為玩家帶來前所未有的遊戲體驗、更深層的沉浸感、更廣闊的冒險，以及與喜愛角色的全新相遇。

そして、パブリッシャーの皆さんには、より効率的な開発環境と作品を、よりふさわしいオーディエンスに届ける可能性を提供していきます。AIは今、コンテンツ制作のあり方そのものを変えつつあります。制作のハードルが下がり、開発は加速し、より多くのクリエイターが市場に参入できるようになります。

同時，我們也將為發行商提供更高效率的開發環境與作品，並提供將其傳遞給更合適受眾的可能性。AI 正在改變內容製作本身的方式。製作門檻將降低、開發將加速，並讓更多創作者能夠進入市場。

その結果、プレイヤーに提供されるコンテンツの量と多様性は、今後さらに、拡大していくと見込まれます。こうした環境の中、プレイヤー一人ひとりが最適なコンテンツや体験に出会えるようにする上で、プラットフォームの役割が極めて重要になります。

因此，預期未來提供給玩家的內容在數量與多樣性方面將進一步擴大。在這樣的環境中，為了讓每位玩家都能遇見最適合自己的內容與體驗，平台所扮演的角色將變得極為重要。

同時に、私たちのスタジオとIPも引き続き大きな価値を持ち続けます。選択肢が増えるほど、プレイヤーは実績のある高品質なフランチャイズに惹かれるとも考えています。 我々のスタジオでは、すでにAIの実用的な活用を進めています。反復作業の自動化やソフトウェア開発の生産性向上に加え、品質保証や3Dモデリング、アニメーションといった領域でも、効率化が着実に進んでいます。

同時，我們的工作室與IP也將持續維持高度價值。選擇越多，我們也認為玩家越會被具備實績的高品質系列作品所吸引。在我們的工作室中，已經在推進AI的實務應用。除了將重複作業自動化、提升軟體開發的生產力之外，在品質保證、3D建模與動畫等領域，效率化也正穩健地向前推進。

たとえば、社内で開発したモッキングバードは、パフォーマンスキャプチャーから高品質な3Dのフェイシャルアニメーションを瞬時に生成します。重要なのは、これが人の演技を置き換えるものではなく、キャプチャーデータの処理を最適化するものだということです。

例如，我們在公司內部開發的「Mockingbird」，能從表演動作捕捉（performance capture）即時生成高品質的3D臉部動畫。重要的是，這並不是用來取代人的演技，而是用來最佳化對捕捉資料的處理。

これにより、従来は数時間かかっていた作業が今ではわずかな時間で完了します。このツールは、すでにノーティードックやサンディエゴスタジオなどで導入されており、「ホライゾンゼロドーンリマスタード」といったタイトルでも活用されています。 また、髪の毛のアニメーション生成ツールも開発しています。

藉由此工具，過去需要花費數小時的作業，如今只需短短時間即可完成。該工具已在 Naughty Dog、San Diego Studio 等公司導入，並且也被運用於《地平線：零之曙光 重製版》等作品。此外，他們也正在開發用於生成頭髮毛髮動畫的工具。

これは通常、膨大な本数の髪を扱うため、非常に手間のかかる工程ですが、実際のヘアスタイルの映像をもとにAIが数百本の髪の3Dモデルを生成することで、大幅な効率化を実現しています。こうした取り組みによって、制作チームは時間のかかる手作業から解放され、その分をより豊かな世界観やゲーム体験の創出に充てることが可能になります。 AIは効率化だけではなく、新しいゲーム体験そのものも生み出します。グランツーリスモのAIレーシングエージェント「SOFI」はその一例で、熟練プレイヤーにとっても挑戦しがいのあるレース体験を実現しました。さらに、個性を持つNPCが自律的に振る舞い、まるで生きているかのようなダイナミックな世界をプレイヤーが探索できる、そうした新しい体験のプロトタイプもすでに生まれています。

這通常是因為要處理龐大的髮絲數量而非常費工的流程，但透過以實際髮型影像為基礎，由 AI 生成數百根髮絲的 3D 模型，已實現大幅度的效率提升。藉由這些作法，製作團隊得以從耗時的手工作業中解放出來，並能將省下的時間投入於打造更豐富的世界觀與遊戲體驗。AI 不僅帶來效率化，也能催生全新的遊戲體驗本身。《跑車浪漫旅》的 AI 賽車代理「SOFI」就是其中一例，實現了即使對熟練玩家而言也極具挑戰性的賽事體驗。此外，具備個性的 NPC 能夠自律地行動，讓玩家得以探索彷彿活著一般的動態世界——這類全新體驗的原型也已經誕生。

一方で、AIが進化してもクリエイターの役割が変わることはありません。ゲームのビジョンやデザイン、そして、プレイヤーの心を動かす感動は、これからもクリエイターの才能から生まれます。AIはそれを拡張するものであり、置き換えるものではありません。AIはプラットフォーム事業にも活かされており、AIを活用した決済処理の最適化によって過去3年間で7億ドルを超える増収を生み出してきました。現在はその活用をさらに、進め、機械学習を用いて、プレイヤーにとって最適な価値を提供する取り組みを進めています。

另一方面，即使 AI 持續進化，創作者的角色也不會改變。遊戲的願景與設計，以及能打動玩家內心的感動，今後也將源自創作者的才華。AI 是用來擴展這些能力的工具，而不是用來取代它們。AI 也被運用於平台業務中，透過運用 AI 來最佳化支付處理，在過去 3 年間創造了超過 7 億美元的增收。目前我們正進一步推進其應用，並使用機器學習，推動為玩家提供最適價值的各項舉措。

今後、プレイヤーの選択肢がますます広がる中で、プラットフォームの価値は、パーソナライズとレコメンデーションをいかに大規模に実現できるかにあります。 AIによるコンテンツの推薦は、すでに人によるマニュアル作業を上回る成果を示しており、今後、さらに、精度が向上していく見込みです。 将来的には、次に、遊ぶゲームだけではなく、ゲーム内のイベント、サブスクリプション、周辺機器やグッズまで、プレイヤー一人ひとりに最適化された提案が可能になります。

今後，在玩家的選擇日益多元、範圍不斷擴大的情況下，平台的價值取決於能否以大規模方式實現個人化與推薦。由 AI 進行的內容推薦，已展現出超越人工手動作業的成果，未來預期其精準度將進一步提升。從長遠來看，不僅是要玩的遊戲本身，連同遊戲內活動、訂閱服務，以及周邊設備與商品等，都將能為每位玩家提供最適化的建議。

AIは、ハードウェア体験の向上にも寄与しています。PS5 Proに搭載された最新のプレイステーションスペクトルスーパーレゾリューションは、機械学習によって映像の解像度を高め、高いフレームレートでの4K描画を実現します。これにより、「Saros」や「Ghost of Tsushima」といったタイトルは、これまでにない鮮明さで描かれています。

AI 也正在提升硬體體驗。PS5 Pro 所搭載的最新 PlayStation 光譜超解析度（PSSR），透過機器學習提高影像解析度，實現以高幀率進行 4K 渲染。藉此，「Saros」與「Ghost of Tsushima」等作品得以以前所未有的清晰度呈現。

今後も、AIおよび機械学習への投資を通じて映像表現のさらなる進化を追求していきます。 私たちは、AIがもたらす可能性を信じています。 AIは、スタジオの創造性をさらに、引き出し、より洗練されたプラットフォーム体験を実現し、プレイヤーとクリエイター双方の体験を高めていきます。

今後也將透過對 AI 及機器學習的投資，持續追求影像表現的進一步進化。我們相信 AI 所帶來的可能性。AI 將進一步引出工作室的創造力，實現更精緻的平台體驗，並提升玩家與創作者雙方的體驗。

世界中のプレイヤーコミュニティ、豊富なIP資産。 そして、統合されたエコシステムにAIの力を掛け合わせることで、これからも最先端のエンターテインメント体験を提供していきます。

遍布全球的玩家社群、豐富的 IP 資產。並且，透過在整合式生態系中結合 AI 的力量，未來也將持續提供最尖端的娛樂體驗。

西野さん、ありがとうございます。 続いて、イメージング&センシングソリューションI&SS事業について、お話しします。ソニーのイメージセンサーは、現実世界を精緻に捉える人の目として単なるスペック競争にとどまらず、本質的な進化を追求してきました。 私たちが最も重視していることは、顧客に最高の撮影体験をお届けすることです。 そのため、画素構造から積層、貼り合わせ技術、回路、プロセス、実装に至るまで、デバイス全体を最適化する力が不可欠です。

西野先生，謝謝您。接著，我將談談影像與感測解決方案（I&SS）事業。Sony 的影像感測器作為精準捕捉現實世界的「人之眼」，不僅止於單純的規格競爭，而是一路追求本質性的進化。我們最重視的是，為客戶帶來最佳的拍攝體驗。為此，從像素結構、堆疊、貼合技術、電路、製程到實裝為止，具備將整體裝置最佳化的能力是不可或缺的。

ソニーには、設計開発から製造プロセスに至るまで、アナログ領域で長年培ってきた深い知見と、それらを一体として、磨き込む総合力があります。 これこそが、簡単には模倣できないソニーの強みです。 現在、主力のモバイル用から加工技術を一段引き上げる微細プロセス技術と、積層技術による高密度化の開発を進めており、センサー特性をさらに、高めてまいります。

Sony 擁有從設計開發到製造流程為止，在類比領域多年培養的深厚見識，以及將這些能力整合並精進的綜合實力。這正是 Sony 不易被輕易模仿的優勢。目前，我們正推進可將以行動裝置為主的加工技術提升一個層級的微細製程技術，以及透過堆疊技術實現高密度化的研發，並將進一步提升感測器特性。

昨年の経営方針説明会では、I&SS事業の成長と収益性の改善に向け、財務規律を重視した経営の方向性についてお話しました。その一環として、本日、TSMCと次世代イメージセンサーの開発・製造に関する戦略的提携に向けて、法的拘束力を伴わない基本合意書を締結したことを発表しました。

在去年的經營方針說明會上，我們談到為了推動 I&SS 事業的成長與改善獲利能力，將重視財務紀律的經營方向。作為其中一環，我們於今日宣布，已與 TSMC 就次世代影像感測器的開發與製造，為邁向策略性合作而締結一份不具法律拘束力的基本合意書。

今後、ソニーが過半数の株式を保有し、支配株主となるJVの設立、及び熊本合志市で、建屋が完成しているソニーの新工場への開発、並びに生産ラインの構築に向けた検討を進めます。 本パートナーシップでは、車載やロボティクスなどのフィジカルAI応用分野における新たな機会の探索・対応を進め、将来の技術革新や、さらなる技術発展に向けた基盤を確立することを目指します。

今後，將推進成立由索尼持有過半數股份並成為控股股東的合資公司（JV），並就位於熊本合志市、建物已完工之索尼新工廠的開發及生產線建置進行研議。本次合作夥伴關係將推進在車載、機器人等實體AI應用領域中探索與因應新的機會，並以建立面向未來技術革新及進一步技術發展之基礎為目標。

最後に、技術的・地政学的な変化について、触れます。 これらは、国際的なサプライチェーンに大きな影響を与え、世界中でビジネスのあり方を大きく変えています。

最後，將談及技術面與地緣政治學層面的變化。這些變化對國際供應鏈造成重大影響，並正在大幅改變全球的商業運作方式。

その一例が、AIインフラ需要の急拡大に伴うメモリ供給不足です。 ゲーム機、スマートフォン、PC、メモリーカードなど、幅広い分野に影響を及ぼしています。ソニーグループの各事業では、この課題に慎重に対応しています。 SIEでは、今期におけるメモリーコスト上昇の影響はコントロール可能であり、今期以降の事情にも応えるべく、サプライヤーとの協議を継続しています。 I&SSの事業においてボリュームが必要となる低価格帯のスマートフォン市場では、メモリのコスト上昇による影響はあるものの、我々のビジネスの主体であるハイエンド端末、顧客からの需要は依然強いものがあります。

其中一個例子是，隨著 AI 基礎設施需求迅速擴大而出現的記憶體供應不足。這正影響到遊戲主機、智慧型手機、PC、記憶卡等廣泛領域。索尼集團各項業務正審慎因應此課題。在 SIE 方面，本期記憶體成本上升的影響仍在可控範圍內；為了也能因應本期以後的情況，我們持續與供應商協商。在 I&SS 業務中，於需要出貨量的低價位智慧型手機市場，雖然會受到記憶體成本上升的影響，但作為我們業務主體的高階終端產品，客戶需求仍然強勁。

引き続き、状況を注視し、先手を打って対応してまいります。 詳細については、この後の業績説明にてお伝えします。 今後を見据えると、当社を取り巻く事業環境には、前向きな見通しを持っています。 多様で強みのある事業ポートフォリオ、そして、社員の力が、ソニーの持続的な成長を支えていきます。

我們將持續關注情勢，並先行採取措施加以因應。細節將於後續的業績說明中說明。展望未來，我們對圍繞本公司的事業環境抱持正向的看法。多元且具優勢的事業組合，以及員工的力量，將支撐索尼的持續成長。

一方で、私たちを取り巻く日常の世界においても、地殻変動とも言える大きな変化が進行していることも強く認識しています。 中東で不安定な情勢が続く中、安全をめぐる圧力も予測が難しく、常に変動しており、各市場やパートナーシップ、サプライチェーンに新たな課題と不確実性が生じる地政学的に複雑な局面にあります。 こうした環境下では、適応力はこれまで以上に求められます。

另一方面，我們也深刻認識到，在圍繞著我們的日常世界中，正出現可謂劇烈變動的重大變化。在中東局勢持續不穩定之際，與安全相關的壓力也難以預測且不斷變化，使各市場、合作夥伴關係與供應鏈面臨新的課題與不確定性，處於地緣政治上複雜的局面之中。在這樣的環境下，對應變能力的要求比以往更高。

過去の前提に頼ることなく、将来のさらなる成長に向けて革新的な取り組みを追求してまいります。 ご清聴ありがとうございました。 ここからは、陶がご説明します。

我們將不依賴過去的前提，持續追求創新性的舉措，以邁向未來的進一步成長。感謝各位的聆聽。接下來由陶進行說明。

本日は、こちらの内容でご説明します。2025年度の継続事業の売上高は、前年度比4%増の12兆4,796億円、営業利益は13%増の1兆4,475億円と、いずれも過去最高を更新しました。当期純利益は、前年度に子会社の解散に伴う税金費用の減少があった反動などにより、3%減の1兆309億円となりました。セグメント別の業績はご覧のとおりです。

今天將以以下內容進行說明。2025年度持續事業的營收為12兆4,796億日圓，較前一年度成長4%；營業利益為1兆4,475億日圓，較前一年度成長13%，兩者皆刷新歷史新高。本期淨利為1兆309億日圓，較前一年度減少3%，主要係因前一年度因子公司解散而使稅金費用減少等因素所致的反動影響。各事業別（分部別）業績如所示。

営業利益の2月時点の見通しからの変動要因を見ると、バンジーやピクソモンドの資産の減損 ソニーホンダモビリティの事業縮小に伴う損失など、前回の見通しに織り込んでいない要因を約1,900億円計上しています。 これらの要因を除いたベースの営業利益は、主にG&NS分野やI&SS分野での増益により、全体として、見通しを大きく上回る実績となりました。 2026年度通期の連結業績見通しは、売上高を12兆3,000億円、営業利益を1兆6,000億円、当期純利益を1兆1,600億円としました。営業キャッシュフロー見通しは1兆5,000億円としています。セグメント別の通期業績見通しはご覧のとおりです。 それでは、ここから各事業の概況説明に移ります。

從營業利益在2月時點的展望變動因素來看，計入了約1,900億日圓、屬於前次展望未納入的因素，例如 Bungie 與 Pixomondo 資產減損，以及 Sony Honda Mobility 伴隨事業縮小所產生的損失等。排除上述因素後的基礎營業利益，主要因 G&NS 領域與 I&SS 領域的增益，使整體實績大幅優於展望。2026年度全年合併業績展望為：營收12兆3,000億日圓、營業利益1兆6,000億日圓、當期淨利1兆1,600億日圓。營業現金流展望為1兆5,000億日圓。分部別的全年業績展望如所示。那麼，接下來將移至各事業概況的說明。

最初に、G&NS分野です。2025年度の売上高は、PS5ハードウェアの減収はあったものの、主に為替やネットワークサービス、およびサードパーティソフトウェアの増収により、前年度比ほぼ横ばいの4兆6857億円となりました。営業利益はバンジーの資産の減損はあったものの、増収や為替の好影響などにより、前年度比12%増の4,633億円と、当分野として、過去最高益を更新し、一時的な要因1,384億円を除いたベースでは、45%の増益となりました。

首先是G&NS領域。2025年度的營收雖然因PS5硬體銷售下滑而減少，但主要受匯率、網路服務以及第三方軟體銷售成長帶動，達到4兆6,857億日圓，與前一年度大致持平。營業利益方面，儘管有Bungie資產減損的影響，但在營收成長及匯率有利等因素帶動下，較前一年度成長12%至4,633億日圓，並刷新本領域歷史最高紀錄；若以扣除一次性因素1,384億日圓的基礎計算，則為45%的增益。

2026年度の見通しは、売上高を4兆4,200億円、営業利益を6,000億円としました。この営業利益見通しは、一次要因を除いたベースの2025年度実績との比較では、ほぼ横ばいとなりますが、2026年度の見通しには、次世代プラットフォームに向けた投資の増加を織り込んでおり、これらを除いた足元の事業から創出される利益は、着実に2桁の成長を見込んでいます。

2026年度展望方面，營收預估為4兆4,200億日圓，營業利益預估為6,000億日圓。此營業利益展望若與扣除一次性因素後的2025年度實績相比，將大致持平；不過，2026年度展望已納入面向次世代平台的投資增加，若排除這些投資，來自既有業務所創造的利益預期將穩健實現兩位數成長。

3月のプレイステーション全体の月間アクティブユーザー数は、前年同月比1%増で過去最高となる1億2500万アカウント、第4四半期の総プレイ時間は前年同期比1%増と、ユーザーエンゲージメントは堅調に推移しました。 PS5の3月末の累計販売台数は9,300万台を超え、この拡大したインストールベースはソフトウェアおよびネットワークサービスの安定した利益に貢献しました。

3月整體PlayStation的月活躍使用者數較去年同月成長1%，達到創歷史新高的1億2,500萬個帳戶；第4季的總遊玩時間亦較去年同期成長1%，使用者參與度維持穩健。PS5截至3月底的累計銷售台數已超過9,300萬台，擴大的裝機基礎為軟體及網路服務帶來穩定的獲利貢獻。

2026年度のPS5ハードウェアについては、合理的な価格で調達可能なメモリ数量に基づく台数の販売を計画しており、その損益は2025年度と同程度となる見込みです。今後も状況の変化に合わせて、販売台数やプロモーションプランなどを柔軟に見直し、損益への影響をマネージしていきます。

關於2026年度的PS5硬體，我們將依據在合理價格下可取得的記憶體供應量來規劃銷售台數，並預期其損益水準將與2025年度大致相當。未來也將配合情勢變化，彈性檢討銷售台數與促銷方案等，並管理其對損益的影響。

スタジオビジネスにおいては、バンジーの展開するタイトルポートフォリオ全体の収益が想定に届いていないことを踏まえ、事業計画を下方修正し、バンジーに関するのれんを除くことで、固定資産全額を減損しました。マラソンは、Metacriticスコアで82点を獲得し、Steam上でのゲームレビューでも9割以上のプレイヤーが高評価を示すなど、ユーザーからの評価は高く、リテンション率などのエンゲージメント指標も高い水準を維持しています。

在工作室業務方面，鑑於Bungie所展開之整體遊戲作品組合的收益未達預期，我們下修事業計畫，並透過排除與Bungie相關的商譽，對固定資產全額進行減損。Marathon在Metacritic獲得82分，且在Steam上的遊戲評論中亦有逾九成玩家給予好評等，使用者評價偏高，留存率等參與度指標亦維持在高水準。

今後も追加コンテンツの投入やゲーム体験のさらなる改善を進め、エンゲージメントが深いコアユーザーの維持を図るとともに、ユーザー層を拡大することで、より高いパフォーマンスを目指します。2026年度のファーストパーティータイトルは、4月に発売した「Saros」や、9月発売予定の「マーベルズ・ウルヴァリン」など、良質なタイトルを数多く揃えており、2025年度を上回る収益貢献を期待しています。

未來亦將持續投入追加內容並進一步改善遊戲體驗，在致力維持高參與度核心使用者的同時，透過擴大使用者族群以追求更高的表現。2026年度的第一方作品包含4月發售的《Saros》以及預計9月發售的《漫威之烏爾瓦林》等多款高品質作品，預期其對收益的貢獻將超越2025年度。

次に、音楽分野です。 2025年度の売上高は、前年度比15%増の2兆1,201億円となりました。営業利益は、増収の影響に加え、ピーナッツホールディングスの持分追加取得に伴う再評価益などにより、25%増の4,470億円となり、一次要因を除いたベースでも、過去最高益を更新しています。2026年度の見通しは、売上高を2兆1,400億円、営業利益を4,000億円としました。

接下來是音樂領域。2025年度的營收為2兆1,201億日圓，較前一年度成長15%。營業利益在營收增加的影響之外，亦受伴隨追加取得Peanuts Holdings持分所產生的重估利益等因素帶動，達4,470億日圓、較前一年度成長25%；即使以排除一次性因素的基礎來看，也已更新歷史最高利益。2026年度展望為：營收2兆1,400億日圓、營業利益4,000億日圓。

一次要因を除いたベースの営業利益は、前年度の鬼滅の刃ヒットの反動などはあるものの、主にストリーミング売上の成長により前年度、同等水準の利益額を見込んでいます。2025年度通期のストリーミング売上はドルベースで、音楽制作では前年度比9%増、音楽出版では14%増となりました。音楽市場の中長期の平均成長率は、1桁台半ばから後半と見込んでおり、今後も優良な音楽カタログへの投資を継続し、安定した収益の拡大を図っていきます。

以排除一次性因素的基礎計算之營業利益，雖然存在前一年度《鬼滅之刃》熱賣的反動等因素，但主要受串流營收成長帶動，預期可達到與前一年度相當水準的利益金額。2025年度全年串流營收以美元計，音樂製作較前一年度成長9%，音樂出版較前一年度成長14%。音樂市場的中長期平均成長率預估約為1位數中段至後段；未來也將持續投資於優質的音樂曲庫（catalog），以擴大穩定的收益。

最近ではマイケル・ジャクソンの伝記映画「マイケル」が公開されていますが、これにより、SMGが音楽カタログを共同保有するマイケル・ジャクソンの楽曲のストリーミング再生回数が大きく伸長しており、SMGの売上増につながっています。本作の劇場公開が、今後、日本を含め、さらに、グローバルに展開されることで各国のストリーミング再生も同様に増加することを期待しています。

最近，麥可·傑克森的傳記電影《Michael》已上映；受此帶動，SMG共同持有音樂曲庫的麥可·傑克森作品之串流播放次數大幅成長，並帶動SMG營收增加。隨著本片未來在包含日本在內、並進一步於全球上映，我們預期各國的串流播放量也將同樣增加。

次に、映画分野です。2025年度の売上高は、劇場公開作品からの収入減はあったものの、有料会員数の増加や、「鬼滅の刃」のヒットによるクランチロールの増収などにより、前年度比ほぼ横ばいの1兆4,993億円となりました。

接著是電影領域。2025年度的營收方面，雖然來自院線上映作品的收入有所減少，但由於付費會員數增加，以及《鬼滅之刃》熱賣帶動Crunchyroll增收等因素，營收較前一年度幾乎持平，達1兆4,993億日圓。

営業利益は、VFX事業やバーチャルプロダクション事業などを運営するピクソモンドの資産減損及び事業収束に関連する費用などにより、11%減の1,049億円となりましたが、この影響を除くベースでは、約13%の増益となりました。2026年度の見通しは、売上高を1兆6,300億円、営業利益を1,450億円としました。 SPでは、ファンに支えられた有力IPの映画化によるフランチャイズの創出・強化に引き続き取り組んでいます。

營業利益因經營VFX事業與虛擬製作事業等的Pixomondo之資產減損，以及與事業重組相關的費用等影響，下降11%至1,049億日圓；但若排除上述影響，則約為成長13%。2026年度展望為：營收1兆6,300億日圓、營業利益1,450億日圓。在SP方面，我們將持續致力於把深受粉絲支持的強勢IP電影化，以創造並強化系列（Franchise）。

最近では、SPとPlayStationプロダクションによるSIEが保有するゲームIP「ブラッドボーン」の映画化を発表しており、ヘル・ダイバーズの映画化の企画も進んでいます。

近期，SP與PlayStation Productions已宣布將把SIE持有的遊戲IP《Bloodborne》電影化，且《Helldivers》的電影化企劃也在推進中。

また、2026年7月に「スパイダーマンブランニューデイ」、12月には「ジュマンジーオープンワールド」の公開を予定しています。 3月に公開された「スパイダーマン」の予告動画は、公開後4日間で映画史上最高の再生回数10億回を突破するなど、世界中のファンから非常に大きな期待が寄せられています。

此外，預計於2026年7月上映《蜘蛛人：全新的一天》，並於12月上映《野蠻遊戲：開放世界》。3月公開的《蜘蛛人》預告片在公開後4天內突破電影史上最高的播放次數、達10億次等，顯示全球粉絲寄予極高期待。

次に、ET&S分野です。 2025年度の売上高は、前年度比6%減の2兆2,605億円、営業利益は、主に減収の影響により、17%減の1,586億円となりました。2026年度の見通しは、売上高を2兆2,500億円、営業利益を1,500億円としました。

接下來是ET&S領域。2025年度的營收為2兆2,605億日圓，較前一年度減少6%；營業利益主要受營收下滑影響，為1,586億日圓，較前一年度減少17%。2026年度的展望為：營收2兆2,500億日圓、營業利益1,500億日圓。

第4四半期の市場状況は、各地域で地政学リスクやマクロ経済減速の懸念はあった中で、おおむね2月時点の見通し通りに進捗し、当分野の業績及び在庫レベルもほぼ見込み通りで着地することができました。当分野では、メモリ価格の高騰に対して、調達・設計・販売の各領域での対応する施策を通じ、2026年度見通しへの影響を300億円程度まで抑制する計画です。

第四季的市場狀況方面，在各地區雖存在地緣政治風險及宏觀經濟放緩的疑慮，但整體進展大致符合2月時點的展望，且本領域的業績及庫存水準也幾乎能按預期落地。在本領域，針對記憶體價格上漲，將透過採購、設計、銷售等各領域的應對措施，計畫把對2026年度展望的影響抑制在約300億日圓的程度。

今後、メモリ価格が現状の想定からさらに、変動した際にも、為替や競合環境などを踏まえながら、柔軟に販売戦略などを見直し、収益の維持に努めます。去る3月末、ソニー株式会社はTCLとホーム・エンターテインメント領域における戦略的提携に関する確定契約を締結しました。本確定契約においては、1月に締結した基本合意書で定めた内容も踏まえ、本事業を担う新たなJVの概要、JVがカバーする事業領域、対象事業の企業価値や譲渡対価などを定めています。

今後，即使記憶體價格相較於目前的假設出現進一步波動，我們也將在考量匯率與競爭環境等因素的同時，靈活檢討銷售策略等措施，致力於維持獲利。於上個3月底，索尼株式會社與TCL就家庭與娛樂（Home Entertainment）領域的策略性合作簽訂了確定契約。本確定契約係在1月簽訂之基本合意書所定內容的基礎上，進一步規定了承擔本事業之新設JV（合資公司）的概要、JV所涵蓋的事業領域，以及標的事業的企業價值與讓渡對價等事項。

JVは2027年4月の事業開始を予定していますが、2026年度の営業利益見通しには、提携実行に向けたプロジェクト推進費用やシステム移行、人材関連の費用など、約200億円の費用を織り込んでいます。この影響と、先ほどご説明したメモリ市況の影響を除けば、2026年度の収益は、イメージング事業を中心に各事業で改善する見込みです。

JV預計於2027年4月開始營運，但在2026年度的營業利益展望中，已納入為推進合作落地所需的專案推進費用、系統移轉及人才相關費用等，合計約200億日圓。若排除此影響以及先前所說明之記憶體市況的影響，預期2026年度的收益將以影像（Imaging）事業為中心，並在各事業領域呈現改善。

最後に、I&SS分野です。 2025年度の売上高は、主にモバイルセンサーの単価上昇及び販売数量増により、前年度比に20%増の2兆1,515億円となりました。営業利益は、海外子会社持分の売却損や資産の減損など、一時的な構造改革費用の計上はあったものの、主に増収の影響により、37%増の3,573億円となり、過去最高益を更新しました。

最後是 I&SS 領域。2025 年度的營收主要受惠於行動感測器單價上升及銷售數量增加，較前一年度成長 20%，達 2 兆 1,515 億日圓。營業利益方面，雖計入海外子公司持股出售損失及資產減損等一次性結構改革費用，但主要受增收影響，較前一年度成長 37%，達 3,573 億日圓，並刷新歷史最高利益。

2026年度の見通しは売上高を2兆700億円、営業利益を4000億円としました。 第4四半期のスマートフォン製品市場は、ローエンドを中心にメモリ市況の影響が徐々に顕在化してきた一方、当社のモバイルセンサー売上は、大手顧客向けの好調な出荷を中心に、見通しを上回って推移しました。 2026年度は、スマートフォン向けセンサー大判化の進展が一旦緩やかになる見通しであること、メモリ市況の影響に不透明さが残ることなどから、市場成長を慎重に見ており、業績見通しにおいては、モバイルセンサー全体として、前年度から若干の減収を見込んでいます。

2026 年度展望為：營收 2 兆 700 億日圓、營業利益 4,000 億日圓。第四季智慧型手機產品市場方面，記憶體市況的影響以低階機種為主逐步顯現；另一方面，本公司行動感測器營收在面向主要客戶的出貨表現強勁帶動下，走勢優於原先預期。2026 年度方面，考量智慧型手機用感測器大尺寸化的進展預期將暫時趨緩、以及記憶體市況影響仍存不確定性等因素，我們對市場成長採取審慎看法；在業績展望上，預期行動感測器整體將較前一年度略為減收。

このような事業環境を踏まえ、2026年度の事業運営は、固定費コントロールや歩留まり改善など、事業の効率性により注力していきます。2025年度第4四半期に行った低収益事業の見直し施策は、当初計画よりも規模を拡大して実行しており、2026年度の営業利益見通しは、その効果も反映して、構造改革費用を除いたベースでも、ほぼ前年度並みとしています。

鑑於上述事業環境，2026年度的事業營運將著重於提升事業效率，例如固定費用控管與改善停滯等。於2025年度第4四半期所實施之低收益事業檢討措施，係以較原先計畫更擴大之規模推動執行；2026年度之營業利益展望亦反映其成效，即使以扣除結構改革費用之基礎計算，亦預期大致與前一年度持平。

次期中計の時間軸では、センサー大判化の再加速により、当分野の売上は成長軌道に戻ることを予想しており、2026年度は、これに向けた体制整備の年と位置づけて、しっかりと準備を整えていきます。経営方針パートにおいて、十時より説明があったとおり、本日付で、ソニーとTSMCは次世代イメージセンサーの開発・製造に関する戦略的提携に向けた基本合意書を締結しました。。

在下一期中期計畫的時間軸上，隨著感測器大型化再度加速，預期本領域的銷售將回到成長軌道；2026年度將定位為為此進行體制整備的一年，並將妥善完善各項準備。於經營方針部分，如同先前說明，索尼與TSMC於今日就次世代影像感測器之開發與製造相關的策略性合作，簽署了基本合意書。。

本提携は、イメージセンサー業界をリードするソニーの高い設計技術と、世界一の半導体生産規模を誇るTSMCのプロセス・製造技術を組み合わせ、高密度化など将来のイメージセンサーの技術競争力を大きく高めていくことを狙ったものです。

本次合作旨在結合引領影像感測器產業的索尼之高水準設計技術，以及擁有全球最大半導體生產規模的台積電（TSMC）之製程與製造技術，藉此大幅提升未來影像感測器在高密度化等方面的技術競爭力。

これに加えて、財務面では、本提携を通した生産設備投資負担の軽減や、設備調達コストの軽減により、I&SS事業のキャッシュフロー改善、投下資本の低減や収益性の改善、さらには、グループ全体として、キャピタルアロケーションの自由度を高める効果も期待しています。

此外，在財務面，透過本次合作可減輕生產設備投資負擔並降低設備採購成本，從而改善 I&SS 事業的現金流、降低投入資本並提升獲利能力；進一步亦可望在集團整體層面提高資本配置（capital allocation）的自由度。

ここで、3月に発表したソニーホンダモビリティのEVモデル販売中止と事業縮小に伴う当社連結業績への影響について、ご説明します。この発売中止により、同社は資産の減損や取引先への補償金の支払いなどによる追加の損失を2025年度から2026年度にかけて計上する見込みです。 当社では、ソニー・ホンダモビリティを持分法で会計処理しており、持分割合に従って、2025年度第4四半期のその他分野で449億円の損失を追加的に計上しました。

在此，將就我們於3月公布之 Sony Honda Mobility 的 EV 車型停止銷售及伴隨事業縮小對本公司合併業績之影響進行說明。由於停止銷售，該公司預計將於2025年度至2026年度期間，因資產減損及向交易對象支付補償金等而計入額外損失。本公司對 Sony Honda Mobility 採用權益法進行會計處理，並依持股比例，已於2025年度第4季度在「其他」分部額外計入449億日圓的損失。

2026年度の業績見通しにおいても、追加損失300億円を見込んでいますが、この一部は、ソニーホンダモビリティの事業縮小に伴う経常的な費用の減少により、相殺される見込みです。2025年度は、グループ全体の利益成長をけん引するG&NS、音楽、I&SSの3分野が過去最高益を更新し、事業のモメンタムは引き続き良好です。

在2026年度的業績展望中，我們也預計將出現額外3,000億日圓的損失，但其中一部分預期可因Sony Honda Mobility業務縮小所帶來的經常性費用減少而相互抵銷。2025年度，帶動集團整體獲利成長的G&NS、音樂、I&SS三大領域刷新了歷史最高獲利，業務動能仍持續良好。

2026年度においても、不確実な事業環境の中にあって、各事業の利益創出力は、前年度からさらに、改善することを見込んでおり、当社の事業ポートフォリオのレジリエンスの高さを示すことができていると捉えています。

即使在2026年度，面對不確定的營運環境，我們仍預期各事業的獲利創出能力將較前一年度進一步改善，並認為這已展現出本公司事業投資組合的高度韌性。

最後に、第5次中期経営計画の進捗について、ご説明します。 本中計におけるグループ全体の経営数値目標は、連結営業利益額の年平均成長率10%以上、3年間、累計の営業利益率10%以上としています。 本日お示しした2026年度の営業利益見通しを踏まえた営業利益額の年平均成長率は16%、3年間累計の営業利益率は11.7%と、目標を上回る着地を見込んでいます。 中計期間のキャピタル・アロケーションについては、主たる原資である3年間累計営業キャッシュフローの見通しを、前年度実績を踏まえ、4.8兆円から5.7兆円に見直しました。

最後，我將說明第5次中期經營計畫的進展情況。本中期計畫中，集團整體的經營數值目標為：合併營業利益金額的年平均成長率達10%以上，且在3年期間內累計的營業利益率達10%以上。根據今日所示的2026年度營業利益展望，營業利益金額的年平均成長率為16%，3年期間累計的營業利益率為11.7%，預期可達成高於目標的成果。關於中期計畫期間的資本配置，主要資金來源—3年期間累計營業現金流量的預估—已在考量前一年度實績後，從4.8兆日圓上修至5.7兆日圓。

本中計では、株主還元強化を重要施策の1つと位置づけており、今回のアロケーション原資の増加は、主に株主還元の増額に割り当てる計画です。

在本中期計畫中，我們將強化股東回饋定位為重要施策之一；此次配置資金的增加，主要將用於提高股東回饋金額的計畫。

2026年度については、5,000億円の自己株式取得枠を設定し、配当は増配のペースを引き上げ、前年度から10円増配となる年間35円とします。 私からの説明は以上です。

關於2026年度，我們將設定5,000億日圓的庫藏股取得額度，並提高增配速度，年度股利將較前一年度增加10日圓，達到每年35日圓。我的說明到此結束。

十時・西野・陶よりご説明いたしました。この後、16時50分からメディアの皆様の質疑応答を17時15分から投資家アナリストの皆様の質疑応答を行います。 質疑応答の時間はそれぞれ約20分間を予定しております。

已由十時、西野、陶進行說明。接下來，將於16時50分起進行媒體各位的問答，並於17時15分起進行投資人與分析師各位的問答。各場問答時間預計皆約20分鐘。

事前に質問受付のご登録をいただいている皆様はウェビナーに参加のリンクをクリックして、参加の状態でお待ちくださるようお願いいたします。 なお、ご質問の方法と注意事項については、事前にお送りしている案内状をあらかじめご確認ください。

已事先完成問題受理登錄的各位，請點擊參加網路研討會的連結，並以參加狀態等候。另，關於提問方式與注意事項，請事先確認先前寄送的通知內容。

それでは、再開まで今しばらくお待ちください。お待たせいたしました。まもなくメディアの質疑応答を開始いたします。 再開まで今しばらくお待ちください。 (動画再生中)

那麼，請稍候至重新開始。讓各位久等了。我們即將開始媒體問答。請稍候至重新開始。（影片播放中）

それでは、質疑応答を開始いたします。まず、登壇者をご紹介します。代表執行役社長CEOの十時裕樹、執行役CFOの陶琳、執行役員経理担当の是永浩利、執行役員経営企画管理担当の堀井直也でございます。 それではまず、メディアの皆様からのご質問にお答えいたします。

那麼，現在開始問答。首先介紹登壇者：代表執行役社長CEO十時裕樹、執行役CFO陶琳、執行役員（經理負責）是永浩利、執行役員（經營企劃管理負責）堀井直也。那麼首先，將回答媒體各位的提問。

ご質問のある方はWebex画面の挙手ボタンをクリックしてください。 ご質問はお一人様2問までとさせていただきます。それでは、ご質問のある方よろしくお願いいたします。

如有問題，請點擊 Webex 畫面上的舉手按鈕。每位提問者最多可提 2 個問題。那麼，請有問題的各位踴躍提問，謝謝。

最初のご質問者は日本経済新聞の吉田様、お願いいたします。吉田様、聞こえておりますでしょうか。

第一位提問者是《日本經濟新聞》的吉田先生，麻煩您。吉田先生，您聽得到嗎？

日経新聞吉田です。 2点お伺いさせてください。 まず、1点先ほど発表されたTSMCとのJVの設立についてです。 これまで株式市場ではエンタメ分野とのシナジーが低いというところで、スピンアウトの選択肢等も指摘されてきたところかとは思いますけれども、今回ソニーが支配的株主という立場での基本的なMOUの合意ということに至った背景をお伺いしたいです。

我是《日經新聞》的吉田。我想請教兩點。首先，關於稍早公布與 TSMC 成立 JV（合資公司）一事。到目前為止，在股票市場上一直有人指出，與娛樂領域的協同效應較低，因此也曾被提及可考慮分拆（spin-out）等選項；不過這次索尼以控股股東的立場達成基本 MOU（諒解備忘錄）合意，我想請教促成此結果的背景。

2点目は、足元の株価についての受け止めについてお届けいただけるか伺えたらと思います。 半導体メモリの高騰ですとか、AI銘柄と見られていないっていうところもあって、ここ数日、年初来安値の更新が続いておりました。 本日の決算の発表を受けて一時上昇に転じたものの、完全に払拭することはできてないのかなという株価の反応ですが、先ほどの方針説明を踏まえて、これまでの市場の見方に対して、ある程度の説明はできたというふうにご認識されているのかどうか、お答えいただけたらと思います。 以上、2点です。

第二點，我想請教是否可以談談您對近期股價表現的看法。由於被視為半導體記憶體景氣低迷、以及不被認為是 AI 概念股等因素影響，過去幾天股價持續更新年初以來的新低。雖然在今日公布財報後一度轉為上漲，但從股價反應來看，似乎仍未能完全扭轉頹勢。基於剛才的方針說明，想請問您是否認為已在一定程度上對市場迄今的看法做出說明，敬請回覆。以上兩點。

はい、ご質問ありがとうございます。 TSMCのジョイントベンチャーなのですけれども、私どものI&SS事業を、私たちからスピンアウトの可能性っていうのを、オープンにお話ししたことは実はありません。

好的，謝謝您的提問。關於與 TSMC 的合資企業，其實我們並沒有公開談過將我們的 I&SS 事業自我們這邊分拆（spin-out）的可能性。

これはいわゆるスペキュレーションの話であって、我々として、申し上げたのは、いわゆるですね、設備投資負担を、抑えながら、収益性を上げていくには、いろんな工夫がいるということを繰り返し申し上げてきてですね、昨年度、私が申し上げたのは、ファブライトのストラテジーを、追求したいということを申し上げたかと思います。

這是所謂「投機」的話題；而我們一直反覆強調的是：在抑制設備投資負擔的同時，要提升獲利能力，需要各種各樣的工夫與作法。去年我所提出的，我想是希望追求「Fab-lite（輕資產製造）」的策略。

今回のTSMCのJV は、そのためのファーストステップと申し上げてもいいかなというふうに思いますけれども、これは、今まで我々はIDM的に、イメージセンサーの開発、研究開発から製造まで一貫して行ってきたわけですけれども、将来的には、製造のところを、我々だけではなくて、パートナーを得てですね、進めるという可能性も進行していきたいという意味で、今回のMOUの合意に至ったということでございますので、昨年来申し上げてきたことと、今回の動きというのは、表裏は合っているというふうに認識していただければというふうに思います。

這次與 TSMC 的 JV，我認為也可以說是為此邁出的第一步。不過，至今我們一直以 IDM 的方式，從影像感測器的開發、研發到製造一貫地推進；但從中長期來看，在製造端不僅僅靠我們自己，也希望能夠透過取得合作夥伴來推進的可能性。在這樣的意義下，才促成了這次 MOU 的達成。因此，希望各位能理解：我們自去年以來所提到的方向，與這次的動作，其實是一體兩面、前後一致的。

それから、2つ目のですね、株価に関するご質問なのですけれどもこれは私たちにユニークというよりも、セクター全体にかかる話だと思うのですけれども、1つはやっぱりメモリー不足でですね、思うに任せない、その成長がですね、思うに任せないのではないか、もしくはコスト構造がですね、かなり毀損するのではないかという観測ですね。 これが1つそれからもう1つは、一般的なAIの進化によってですね。 エンターテインメントインダストリーは、AIによってコンテンツの制作が容易になって、コンテンツの数が増えて、それでなかなか時間の取り合いになって、今まで通りエンターテインメントインダストリー自体が成長をエンジョイできないのじゃないかっていう、そういう不安があるのじゃないかなというふうに思っています。

然後，第二點是關於股價的提問，不過我認為這與其說是我們獨有的問題，不如說是整個產業都面臨的議題。其中一個原因，果然還是記憶體不足，導致無法如預期般成長；或者是成本結構可能會造成相當程度的侵蝕（損害）之類的觀測。這是一點。然後另一點是，來自一般性 AI 的進化。娛樂產業因為 AI 讓內容製作變得更容易，內容數量增加，結果在時間分配上變得更加競爭，進而產生一種不安：也許娛樂產業本身將無法像以往那樣享受到成長。

今日の説明は、ある程度それに対して、今の私たちのスタンス、それから私たちが取り組んでいること、これまでの成果について、方向性として、お話したいというふうに思っています。 ただ、AI自体は今後も急速に進化を続けると思いますし、新しいビジネスモデルも出てくると思います。 それに対して、我々として、柔軟に対応していくということが、重要かなというふうに思っています。 したがって、市場の見方っていうのは、私たち自体、私たち自身だけでですね、変えられるものではないのですけれども、これまで続けていた通りですね、我々としては、できるだけ私たちの提供できる情報の粒度と質を上げてですね、ご理解を促したいというふうに考えております。 以上です。

今天的說明，我想在一定程度上就我們目前的立場、我們正在推進的事項，以及截至目前的成果，作為方向性來談一談。不過，我認為 AI 本身今後也會持續快速進化，新的商業模式也會陸續出現。對此，我認為我們能夠以彈性方式因應是很重要的。因此，市場的看法並不是只靠我們自身、只靠我們自己就能改變的，但如同我們一直以來所做的，我們將盡可能提升我們所能提供資訊的細緻度與品質，以促進各位的理解。以上。

それでは、次のご質問に移らせていただきます。NHK、垂野様、お願いいたします。 垂野様、聞こえてらっしゃいますでしょうか。

那麼，接下來我們進入下一個提問。NHK 的垂野先生，麻煩您。垂野先生，您聽得到嗎？

ありがとうございます。 私からは、アメリカでのビジネスに関してお伺いをしたいと思います。 先ほどCEOからも、適応力というお話ありましたけれども、ちょうど今日ですね、アメリカの裁判所でも、相互関税に代わる代替措置の関税 10%に関しても、違法だという判断があったりとか、非常にアメリカでのこの関税に関する政策が不確実性が増しているかと思います。

謝謝您。我想向您請教關於在美國的業務。剛才 CEO 也提到「適應力」這個話題，不過正好就在今天，美國法院也對作為相互關稅替代措施的 10% 關稅作出「違法」的判決等情況，我認為美國在這項關稅相關政策上的不確定性正在增加。

改めてですね、今のこのアメリカのトランプ政権下でのアメリカビジネスに関してどうお受け止めになられているのか、今日の関税に関する判断ということも含めてですね、お話をお聞かせいただければと思います。

我想再次請教，對於目前在美國川普政府之下的美國商業環境，您是如何看待與理解的；也包括今天關於關稅的判決在內，若能請您分享您的看法，我將不勝感激。

ご質問ありがとうございます。 おっしゃる通りで、相互関税に関するスタンス、それから今後の見通しっていうのはなかなか難しくてですね、不確実性は増しているということなのですけれども、我々としては、我々の対外活動、いろんなインテリジェンスとの接触を通じて、できるだけ早い時点で正確な情報を集めるということを心がけて、我々としての予見性を高めたいというふうに考えています。

感謝您的提問。正如您所說，關於相互關稅的立場，以及未來的展望，確實相當困難，不確定性正在增加。不過，就我們而言，會透過我們的對外活動、以及與各種情報來源的接觸，盡可能在更早的時間點蒐集準確資訊，並希望提升我們自身的可預見性。

それで予見性が高まったところで、アクションを、迅速に取ると、これを繰り返していかなくちゃいけないのですけれども、ただですね、やっぱり予見しても、その前提が今、比較的短期間で変わっていくっていうのがですね、今の地政学のあり方だというふうに思っていますので、できるだけ我々としては、今のこれが正しいであろうということに、とらわれすぎずに。 やっぱり適応力を高めていくということに尽きるのじゃないかなというふうに考えています。 以上です。

在可預見性提高之後，迅速採取行動——必須反覆持續這樣做。不過，即使做了預測，其前提在當下也會在相對短期間內發生變化；我認為這就是當前地緣政治的樣貌。因此，我們應盡可能不要過度拘泥於「現在這個判斷一定是正確的」。歸根究柢，關鍵在於提升適應力。我以上說明完畢。

それでは、次のご質問に移らせていただきます。 日経ビジネスの岩戸様、お願いいたします。

那麼，接下來我們進入下一個提問。日經商業的岩戶先生，麻煩您。

はい、岩戸です。2点お伺いできればと思うのですが、TSMCとのJVの設立についてです。 ただ、これまでの画素部分はソニーで、ロジック部分がTSMCさんをはじめとするファウンドリーという認識で、それを貼り合わせてソニーさんが仕上げるという認識だったのですけれども、まさにこの画素部分、十時さんが先ほどおっしゃった磨き込む力が差別化の要因だったのかなと認識しています。

是的，我是岩戶。我想請教兩點，關於與 TSMC 設立 JV（合資公司）的事。只是，至今我一直的理解是：畫素部分由索尼負責，而邏輯部分則由以 TSMC 為首的晶圓代工廠負責，然後把兩者貼合後由索尼完成成品。不過，我也認為正是這個畫素部分——十時先生剛才提到的那種深耕打磨的能力——才是差異化的關鍵因素。

さらに、そのイメージセンサー、ロジックとはやはり違う文脈だったかなとすごく微細化微細化というのを常に求められていたわけじゃなくて、アナログの難しさがあるっていうのが、ある種、参入がしにくいところだったのかなと思うのですが、JVになることによる磨き込みであったりとか、懸念っていうのは、自社だけでなくなることになる懸念っていうのはないのかっていうのと、JVになることの最も期待するものは財務面なのか、何か他にあるのかっていうのが1点目です。

此外，我覺得影像感測器和邏輯畢竟是不同的脈絡，並不是一直被要求不斷微細化、再微細化；而是因為類比（Analog）的難度，某種程度上成了不容易進入的領域。我想請教的是：成為JV之後，像是透過磨合（磨合、打磨）等方式，是否會有「不再只靠自家」所帶來的疑慮？另外，對於成為JV，您最期待的是財務面嗎？還是有其他方面？這是第一點。

2点目が、先ほど申し上げたAIによるコンテンツ増加による時間の奪い合いというか取り合いというか、っていうものに対して、CVでもおっしゃってるLBEをはじめとするエンタメの新しい体験っていうもの、ある種その時間を取るという意味ではすごく大切なのかなと思うのですけれども、現時点で現在地っていうのを、LBEだけではなくて、その新しいエンタメ体験っていうものに対する現在地。 手ごたえも含めてそのあたりをお伺いできれば幸いです。

我認為有兩點，針對剛才提到因 AI 帶來的內容增加所造成的「時間的爭奪／搶奪」，也就是說，像 CV 也提到的、以 LBE 為首的新型娛樂體驗，在某種意義上是非常重要的，因為它能「占用」那段時間。不過，就目前這個時間點而言，我想請教的不只是 LBE，而是對這些新型娛樂體驗本身的「現狀」。若能連同實際感受與進展情況一併說明，我將不勝感激。

はい、ご質問ありがとうございます。 TSMCとのJVについて、なのですけれども、これまで画素がソニーでロジックがTSMCというのは正しいご理解なのですけれども、この画素部分についてですね、画素についても、これも開発力とですね、いわゆるプロセス技術っていうのは分かれます。

好的，謝謝您的提問。關於與 TSMC 的 JV（合資企業），到目前為止「像素由索尼、邏輯由 TSMC」這樣的理解是正確的。不過，關於這個像素部分，也就是說，像素本身同樣涉及研發能力；所謂製程技術這一塊，是可以區分開來的。

今までは私どもIDM的にこれを垂直統合してきたということなのですけれども、TSMCとのジョイントベンチャーによって強化されるところは、やはり世界最高水準の半導体のプロセス技術を持つ会社と組むというのは、我々にとって大きな進化になるのじゃないかなというふうに期待しています。

到目前為止，我們一直以 IDM 的方式將這些進行垂直整合，不過，透過與 TSMC 的合資企業（Joint Venture），能夠被強化的部分在於：與擁有全球最高水準半導體製程技術的公司合作，對我們而言應該會帶來很大的進化，我們對此抱持期待。

もう1つは、それによる将来の拡張性ですね、スケーラビリティが確保できる可能性が高いというふうに考えています。 それは、今までイメージセンサーを、供給するためには、我々のいわゆるFabの供給能力に限定されてきたわけですけれども、これからは、モバイルイメージセンサーに加えて、おそらくはフィジカルAIセンサーが果たす役割は大きいと思われますので、この将来の需要に対して、我々として、備えるという意味でも、このJVは大きな意味があって、TSMCが期待しているところも、この将来の大きな需要に対して共同で取り組みたいという、そういう大きな意図があるというふうに考えています。

另一點是，由此帶來的未來擴張性，也就是可擴展性（scalability）有較高的可能性得以確保。我們過去為了供應影像感測器，一直受限於我們所謂 Fab 的供應能力；但從今以後，除了行動影像感測器之外，實體 AI 感測器（Physical AI Sensor）所扮演的角色恐怕也會很大。因此，面對這些未來需求，從我們「預作準備」的意義來看，這個 JV 具有很大的意義；而 TSMC 所期待的部分，我認為也是希望能共同投入、一起因應這個未來龐大的需求，背後有這樣的重要意圖。

そういう意味では財務的なインパクトもさりながら、我々がですね、TSMCとともにセンサーで世界一であるというポジションをさらに、強固なものにするための取り組みであるというふうにご理解いただけたらというふうに思います。

從這個意義上來說，雖然也會帶來財務上的影響，但我希望各位能理解為：這是我們與 TSMC 一同進一步鞏固「在感測器領域位居全球第一」這一定位的舉措。

それからもう1つAIによる時間の奪い合い、エンタメのコンテンツが増えることによって時間の奪い合いという話なのですけれどもLBEは新しいエンタメ体験を提供するものであって、エンゲージメント、ファンのエンゲージメントをより深くするものだというふうに考えています。

另外還有一點，是 AI 所帶來的時間爭奪戰；隨著娛樂內容增加，時間的爭奪也會加劇。雖然話題是「時間的爭奪」，但我們認為 LBE 是提供全新的娛樂體驗，並能讓互動（engagement）、也就是粉絲的互動更為深化的事物。

我々としては、このために必要な技術、それからビジネスモデルを深掘りしているということで、いくつかPOC的に実験的な取り組みをしたりとかですね。 もう1つは、いろんな会社さんとパートナーシップを組んで、この議論を推進しています。 というのが現状になります。以上です。

就我們而言，為此正在深耕所需的技術以及商業模式，因此也進行了一些偏 POC 的實驗性嘗試等。另一點是，我們也與各家公司建立夥伴關係，共同推進這項討論。以上就是目前的狀況。以上。

それでは、次のご質問に移らせていただきます。 フリーランスの西田様、お願いいたします。

那麼，接下來我們進入下一個問題。自由撰稿人西田先生，麻煩您了。

私からも2問お願いいたします。 まず、第1点目に、ソニーホンダの件についてです。 あくまでジョイントベンチャーの按分による償却ということになっているわけですけれども、今回、ホンダの側のご事情で事業が変わることになったので、ホンダの側に対してある程度の費用負担をさらに、求めるご予定があるかどうか、この点をお聞かせください。

我這邊也想請教兩個問題。首先，第1點是關於 Sony Honda 這個案子。雖然原則上是依合資企業的持股比例來進行攤銷，但這次因本田方面的情況導致事業內容有所變更，因此想請問貴公司是否計畫向本田方面進一步要求其負擔一定程度的費用？請就此點說明。

2点目は、メモリー不足の件についてです。 特にゲーム機事業については大きな影響があるわけですけれども、他社も含めて、どうしても今ゲーム機の価格が上がっていて、普及に対する影響というのがかなり出てきている状況があると思います。

第2點是關於記憶體不足的問題。尤其對遊戲主機事業會有很大的影響；不過包含其他公司在內，目前遊戲主機的價格無論如何都在上升，我認為已出現對普及率造成相當影響的情況。

最中であるのでPS5はある程度大丈夫だということもあると思うのですけれども、次の世代も含めて、ここ一年から3年ぐらいの間の中でのゲーム機の価格というものが、ゲーム機ビジネスに与える影響というものを、もう少しブレイクダウンしてご説明いただけるとありがたいです。 よろしくお願いいたします。

我認為由於最終如此，PS5 在某種程度上應該還算沒問題，不過若能把包含下一代在內、從接下來一年到約三年的期間內，遊戲主機價格對遊戲主機業務所帶來的影響，再進一步拆解說明一下，我將不勝感激。敬請指教。

はい、ご質問ありがとうございます。 1つ目のですね、ソニーホンダのJVと いうことなのですけれどもちろんです、ホンダ様の戦略の見直しっていうのが大きな1つのきっかけではあるのですけれども、いわゆる電気自動車を、取り巻く環境の変化、特に北米での変化については、これは自明のことですし、それについては私どもも理解しておりますので、三者で協議の上、負担についてはこういうふうにしましょうということで総合的に判断をしております。

好的，謝謝您的提問。關於第一點，也就是 Sony Honda 的 JV（合資企業），當然，Honda 方面的策略檢討是其中一個很大的契機；不過，所謂電動車所處環境的變化，特別是北美市場的變化，這點是不言而喻的，我們也理解。因此，三方在協議之上，對於負擔分攤要如何安排，乃是以「就採取這樣的方式」為前提，進行了綜合性的判斷。

従いまして、これ以上ですね、SHMからホンダ様に賠償請求のようなことをすることはないということでございます。 ですので、先ほど申し上げた数字はほぼ確定の数字だというふうにご理解いただいていいのかなと思います。 それから2点目のメモリ不足なのですけれども、当然そのメモリの価格が上がるということは、BOMコストが上がるということですので、製造原価が悪化するということで、それはひいては価格転嫁につながれば、ゲーム機の普及には大きな影響があるのじゃないかというご指摘は、その通りです。

總之，超過這個範圍之後，SHM 不會再向本田提出類似賠償請求之類的事情。 因此，先前提到的數字，我想您可以理解為幾乎已經確定的數字。 另外，關於第二點的記憶體不足，當然記憶體價格上升就意味著 BOM 成本上升，進而導致製造成本惡化；若因此引發價格轉嫁，對遊戲機的普及將造成很大的影響——這樣的指摘確實如此。

ただ、我々は先ほどご説明した通りで2026年、カレンダーイヤーの2026年については、必要な数量っていうのはほぼ確保しているともう1つは価格についてもある程度合意してますので、今後の変化については、本体の価格やプロモーションでの収益性、いわゆるプロモーションにどのくらいお金を使うかということで、バランスを取った上でですね、対処していきたいというふうに思います。

不過，正如剛才說明的，針對 2026 年（以曆年計的 2026 年），我們已幾乎確保了所需的數量，並且在價格方面也已在一定程度上達成共識；因此，對於後續的變化，我們希望在兼顧主機本體價格與促銷活動的獲利性（也就是在促銷上要投入多少資金）之間取得平衡的前提下，來加以因應。

このコストについては、織り込み済みということになります。 それから、次世代について、なのですけれども、これは まだ我々として、どのタイミングで、どの価格でっていうのは決まったものはありませんので、今後の状況を見ながらですね、考えていきたいのですけれども、メモリの価格は、今の状況だと2027年も価格がですね、高いままですね、続くのではないか、需給が逼迫したままではないかという。 予想が大勢を占めているというふうに思いますので、そういう前提で我々として、どういうことができるかっていうのは、丁寧に考えていきたいと思います。

關於這項成本，已經算是納入考量（已反映在內）了。接著，關於下一代的部分，雖然如此，但就我們目前而言，尚未決定要在什麼時點、以什麼價格來推進，因此今後會一邊觀察情勢一邊思考。不過，就記憶體價格而言，以目前的狀況來看，到了2027年價格仍可能維持偏高，供需可能會持續處於吃緊狀態。這樣的預測似乎占了多數，因此在此前提下，我們也會仔細思考我們能做些什麼。

それは我々として、ハードウェアのコスト、他のところでどのくらい下げられるかっていうこともありますし、それから売り方について、どういう工夫ができるかっていうことも必要ですし、我々としてはビジネスモデルも含めてですね、あらゆる過程、それからシミュレーションをしながら、ベストな最適解を考えていきたいと思います。

這對我們而言，也包含硬體成本在其他地方能降低到什麼程度；此外，關於銷售方式能做出哪些工夫（改善與設計）也同樣必要。對我們來說，包含商業模式在內，我們希望在檢視各種流程並進行模擬的同時，思考並找出最佳、最適的解決方案。

ただ、そういう状況ではあるのですけれども、今現在ですね、月間125ミリオン、1億2500万人のアクティブユーザーが我々のプラットフォームでゲームを楽しんでいて、それ自体は成長していますので、需要がなくなっているわけではありませんので やりようはあるかなというふうに考えています。以上です。

不過，雖然是那樣的情況，但就目前而言，每月有1.25億名活躍使用者在我們的平台上享受遊戲，而這本身也在成長，因此並不是需求正在消失；我們認為應該還是有可為之處。以上。

お時間も残り少なくなってまいりましたので、次の方で最後のご質問とさせていただきます。テレビ東京の須藤様、お願いいたします。 あっ、後藤様、失礼いたしました。 お願いいたします。

由於時間也所剩不多，接下來請下一位作為最後一個提問。東京電視台的須藤先生，麻煩您。啊，後藤先生，失禮了。麻煩您。

テレビ東京の後藤と申します。 よろしくお願いいたします。 十時にお願いいたします。先ほども値上げに関する言及がございましたけれども、PlayStation5については当面は値上げの予定はないということでよろしかったでしょうかというのが1点です。

我是東京電視台的後藤。請多指教。想請教一點：剛才也提到了調漲價格相關的發言，不過關於PlayStation 5，是否可以理解為目前暫時沒有調漲價格的計畫呢？這是第一點。

2つ目ですけれども、業績予想についてですね、地政学的には不確実性があるという言及がありましたが、こうした中でも過去最高の純利益を見込めるというところで、その裏側にあるリスクどう評価されて、どういう前提に立った上での判断になっているのかというところに関心があります。 以上2点よろしくお願いいたします。

第二點，關於業績預測。先前有提到在地緣政治方面存在不確定性，但在這樣的情況下仍預期可達成歷史最高的淨利。對於其背後所隱含的風險是如何評估的、以及是在什麼樣的前提之下做出這樣的判斷，我很關心。以上兩點，敬請說明，謝謝。

はい、ご質問ありがとうございます。 PS5についてはご案内の通りで値上げしたばかりですので、今のところ次の値上げの予定みたいなものはございません。 当面はこの価格で事業を推進していきたいというふうに考えております。

好的，感謝您的提問。關於 PS5，如同先前說明，我們才剛調漲價格，因此目前並沒有下一次調漲的計畫。短期內我們會以這個價格來推進業務。

それから、業績予想についての不確実性なのですけれども、地政学的には不確実性、不確実な要素っていうのはいろいろあるのですけれども、我々として、その中でベストエスティメートとして、リスクを織り込んできるだけ業績予想に違えることなく事業を行っていきたいという思いはありますので それはさまざまな方法でリスクを評価して、それに対する対策を立てながらですね、それの上で、やはり来年度も今年度も過去最高益を更新していきたいというふうに考えております。 以上です。

另外，關於業績預測的不確定性，從地緣政治角度來看，存在各式各樣的不確定性與不確定因素。不過，我們的想法是，作為最佳估計（best estimate），在將風險盡可能納入考量的同時，推動業務運營，並盡量避免偏離業績預測。因此，我們會以各種方法評估風險，並在制定相應對策的基礎上，仍希望無論是本年度或下年度，都能持續刷新歷史最高利潤。以上。

お時間になりましたので、メディアの皆様の質疑応答は終了とさせていただきます。 投資家アナリストの皆様の質疑応答は17時15分より開始いたします。

由於時間已到，媒體各位的問答環節到此結束。投資人、分析師各位的問答將於17點15分開始。

まもなく、投資家、アナリストの皆様の質疑応答を開始いたします。 再開まで、今しばらくお待ちください。お待たせいたしました。これより投資家・アナリストの皆様からのご質問にお答えいたします。

稍後將開始投資人、分析師各位的問答。重新開始前，請稍候片刻。讓各位久等了。接下來我們將回答投資人、分析師各位的提問。

司会を務めますIR部の新地です。よろしくお願いいたします。(オペレーター指示) それでは、BofA証券の平川様、お願いいたします。 ありがとうございます。

我是擔任主持的 IR 部新地。請多多指教。（操作員指示）那麼，接下來請 BofA 證券的平川先生發言。謝謝。

BofA証券平川でございます。 2つお願いいたします。 1つ目はAI、2つ目はモビリティについて、お伺いしたいと思います。 まず、AIの方なのですけれども、今日ご説明いただきまして、AIの時代にプラットフォームがより重要だということとか。

我是 BofA 證券的平川。有兩點想請教。第一點是 AI，第二點是關於移動出行（Mobility）。首先關於 AI，今天聽了您的說明，例如在 AI 時代平台會變得更加重要之類的。

心を動かす感動はこれからもクリエイターということにはとても共感を覚える、一方で、心を動かす感動じゃないところ、たとえば昔で言えば海賊版とかなるかもしれないですけど、AIでそこそこ楽しむというマーケットもあるのかなと思っております。 そこでたとえばディズニーですと、今解消してしまったものの、AIのプレイヤーと組んで真似たりするというような試みをされている中で、今ソニーとして外部連携、特にAIと連携してマネタイズをしていくというところについて、どのようなスタンスでいらっしゃるのかということ、現在のスタンスについて、教えていただければと思うのが1つ目です。

能打動人心的感動，我今後也仍然對「創作者」這件事非常有共鳴；另一方面，在不那麼打動人心的領域——例如以往可能會被稱作「盜版」之類——我也在想，或許存在一個能用 AI 享受得差不多的市場。因此，例如以迪士尼來說，雖然現在已經取消了，但在曾經嘗試與 AI 玩家組隊、進行模仿等作法的背景下，想請教作為索尼，對於對外合作、特別是與 AI 合作並進行變現這件事，目前是以什麼樣的立場來看待的？這是第一點。

2つ目はモビリティ事業です。 このモビリティ事業において、大木さんがおっしゃられたとおり、アメリカ中心として、EVに関わる環境というのは変わってきたと思うのですけれども、スマホからモビリティという大きな流れというところについては、まだ有効な論点かなとも思っております。

第二點是行動出行（Mobility）事業。在這個行動出行事業上，正如大木先生所說，以美國為中心，與 EV 相關的環境我認為已經發生了變化；不過，關於從智慧型手機延伸到「行動出行」這股更大的潮流，我也覺得仍然是個有效的論點。

将来において、一旦はアフィーラというところはなくなりましたけれども、まだ機械というのは見えているのか、また、今回のソニーホンダモビリティでの経験というのが、そこにどう生きてくるのかということについて、教えていただければと思います。 以上2点です。

關於未來，雖然一度不再提「Afeela」這個名稱，但機器（產品）是否仍然可見？另外，這次在 Sony Honda Mobility 的經驗，將會如何在其中發揮作用？想請您就以上兩點加以說明。以上兩點。

まず、1点目なのですけれども、AIを使ってですね、どういうマネタイゼーションができるかっていうことについては、我々として、実はさまざまな取り組みをしています。 これについては、やっぱりパートナーの問題もありますし、我々がどういうことをやっているかっていうことを全部お話しすることについてのプッシュバックもやっぱり業界からはありますので、我々としてはこれは慎重に対処するということで取り組んでいます。

首先，關於第一點，也就是運用 AI 能夠實現何種變現（商業化），我們其實正在推動各式各樣的嘗試。不過，這當中也牽涉到合作夥伴的問題；而且，若要把我們正在做的事情全部對外說明，業界也確實會有一些反彈（pushback）。因此，我們會以審慎的方式來因應並推進相關工作。

したがって、たとえばディズニーさんがやったようなAIのプレイヤーと組んでマネタイズするといったようなことを考えていないかと言われると、それ自体は我々としてはいろんな選択肢があるというふうに考えています。

因此，若有人問我們是否在考慮例如與迪士尼那樣的 AI 玩家合作並進行變現之類的事情，我們的看法是：我們本身認為有各式各樣的選項。

ただし、それは特定のプレイヤーではなくてですね、我々としてはさまざまなAIのサービスを提供してくれる人とですね、いろんな形で組みながらやっていきたいというふうに考えています。 やっぱり特定のプレイヤーと組むっていうことは、非常にこう、なんていうのですかね、アピーリングなところはあるかもしれないのですけれども、一方で、行動を制約する危険性もあるので、我々としてはバランスよくやっていきたいという風に考えています。

不過，這並不是指特定的玩家；對我們而言，我們希望能與提供各種 AI 服務的夥伴，以不同形式一邊合作一邊推進。當然，與特定玩家合作可能在宣傳與吸引力方面有其優勢，但另一方面也存在限制行動的風險，因此我們希望以更平衡的方式來推動。

これが今の考えです。 それから、モビリティについて、なのですけれども、おっしゃる通りで、我々としての最大のチャレンジはSDVですね、ソフトウェア・ディファインド・ビークル、車の作り方が全く変わるという中できることは何だろうかというのを追求してみたいというのがそもそもの動機でした。

這就是我目前的想法。然後，關於移動出行（Mobility），雖然如您所說，我們面臨的最大挑戰是 SDV（Software-Defined Vehicle，軟體定義車輛）。在車輛製造方式將徹底改變的情況下，我想去追求並探索：我們究竟能做些什麼——這正是最初的動機。

それによって自動運転が将来可能になって、そうすると車の中でのエンターテインメント空間としての価値っていうのも出てくるのじゃないかということで、さまざまな仮説を置いて実験的に取り組んでみたということです。 そこで得られた知見っていうのはやはりあります。

因此，自動駕駛在未來將成為可能；一旦如此，車內作為娛樂空間的價值也可能會浮現。基於這樣的想法，我們提出各種假設，並以實驗性的方式嘗試推進。從中確實也獲得了一些洞見。

これは車の作り方はやっぱり将来的には相当、遠い将来ではないですね、相当変わっていくと思いますし、求められるユーザーが求めるものっていうのも、おそらく変わってくるのだろうなというふうに思います。

我認為，車輛的製造方式在未來——而且不是很遙遠的未來——將會發生相當大的變化；同時，被要求的使用者（客戶）所追求的內容，恐怕也會隨之改變。

したがって、この経験を積んだ人たちが、ホンダ様とソニーの両社に1回戻るということになるので、こうした人材を、この経験と資産をどういうふうに生かすかっていうのは非常に重要な観点だと思いますので、私としては、この経験をした人たちを積極的に、我々のグループの中で活躍してほしいというふうに思っていますし、将来的に、またですね、いろんな意味で車、モビリティとの関わり合いっていうのもできるのじゃないかなというふうに考えています。 以上です。

因此，累積了這些經驗的人們，將會回到本田與索尼兩家公司各一次，所以如何活用這些人才的經驗與資產，我認為是非常重要的觀點。因此，就我而言，我希望積極讓有這些經驗的人們在我們集團內大展身手；並且從長遠來看，我也在思考，或許還能以各種方式與汽車、移動出行（Mobility）產生更多連結。以上。

それでは、次のご質問に移らせていただきます。 JPモルガン証券の綾田様、お願いいたします。

那麼，接下來我們進入下一個問題。JP 摩根證券的綾田先生，麻煩您。

JPモルガン証券の綾田です。 私も2点お願いします。 1点目は、ゲームアンドネットワークサービスの長期的な成長のアップサイドっていうのを、十時さんから見て、どこにあるというふうに思っているのか、実質的な利益は拡大している一方で見ようによってはMAUが少し伸び悩んでたりとか、あとファーストパーティーもちょっと年によってデコボコしているようにも見えますので、少し長い目で見たときに、今から仮に利益が拡大していく場合、MAUがまだまだ実は新興国で伸びる余地があるというふうに思っているのか。

我是JP摩根證券的綾田。我也有兩點想請教。第一點是，從十時先生的角度來看，遊戲與網路服務長期成長的上行空間在哪裡？雖然實質獲利在擴大，但從某些角度看，MAU似乎有點成長乏力；另外第一方（First Party）也看起來會因年度不同而有些起伏。因此，若以較長期的視角來看，假設未來獲利將持續擴大，您是否認為MAU其實在新興國家仍有相當的成長空間？

たとえば今日のプレゼンの中でもありましたけど、AIによってプラットフォームのエンゲージメントが高まれば、それがAppの上昇につながる機会になるのか、もしくはファーストパーティーのところがまだまだやれることがあるのか、少し長い目で見たときのゲームのアップサイドについて、教えてくださいというのが1つ目です。

例如在今天的簡報中也有提到，若透過AI提升平台的互動參與度，是否會成為帶動App成長的機會？或者第一方（First Party）那邊是否仍有很多可以做的事情？想請您以較長期的視角，說明遊戲的上行空間。這是第一個問題。

2つ目は、音楽のカタログ投資っていうのを、この数年、多分、他の他社のメジャーに比べても積極的にやってると思うのですけれども、この今のこのカタログ投資のいわゆる市場において、このAIによる音楽生成のリスクがこうある中において、ここの取引市場のカタログのバリエーションっていうのは、どういう風な影響。 及ぼされているのかっていうのを、もしご所見があればご紹介いただければと思います。 バリエーションが上がっているのか下がっているのか、実は関係ないのか。

第二點是，關於音樂目錄（catalog）投資這件事，這幾年我認為貴公司相較於其他同業的大型唱片公司，應該也更積極在做。不過，在目前這個所謂的目錄投資市場中，在 AI 生成音樂風險日益存在的情況下，這個交易市場上目錄資產的估值（valuation）會受到什麼樣的影響？如果您有任何看法，還請分享。估值是上升、下降，還是其實沒有關係？

それらを踏まえて、御社のカタログ投資、今日も結構積極的にやっていくっていうお話ありましたけど、そこへの投資のスタンスに特に影響はないのか、このAIの普及に伴う音楽カタログの価値と投資の考え方について、教えてください。以上です。

基於上述，剛才也提到貴公司的目錄投資，今天仍會相當積極地推進；但想請教的是，AI 的普及是否不會特別影響你們對此的投資立場？也請談談隨著 AI 普及，音樂目錄的價值以及投資思維會如何看待。以上。

ありがとうございます。 1つ目のG&NSの将来的なアップサイドということなのですけれども、長期的というご質問をいただいたので、長期的に見たときにどうかという観点でお答えしたいと思うのですけれども、私自身は、ゲームコンテンツに、エボリューションが必要だというふうに思います。 それはAIが起こしてくれる可能性は十分にあるのじゃないかと いうふうに思います。

謝謝。關於第一點，也就是 G&NS 未來的潛在上行空間，不過您問的是「長期」的問題，因此我想從長期來看會如何的觀點來回答。我自己認為，遊戲內容需要進化。我認為 AI 很有可能足以促成這樣的變革。

それはどうしてそう思うかというと、ゲームインダストリーもかなり成熟してきて、そのかなりのマーケットシェアは、大手のパブリッシャーの大型のフランチャイズに頼っているというところがご存知の通りあります。 コロナの前だったと思うのですけれども、フォートナイトが非常に登場した時これは大型のライブサービスゲームだったわけですけれども、これはやっぱり1つ革新的なことだったと思います。 それは明らかにゲームインダストリー全体にとってはテールウィンドウになったと思います。 このように、やっぱりエンターテインメントの市場にとっては革新性っていうのは重要で、ゲームも、AIがこれまでにたとえば、大型のフランチャイズだと、500億とか開発費用を使って5、6年かけて作るということですので、数も限られるということになります。

之所以會這麼想，是因為遊戲產業也已相當成熟，眾所周知，其相當一部分的市場份額是仰賴大型發行商的大型系列作品。 我想是在新冠疫情之前，《要塞英雄》（Fortnite）非常強勢登場的時候；它是一款大型的即時服務型遊戲，但我認為這確實是一項創新。 這顯然對整個遊戲產業而言，成了一股順風。 像這樣，對娛樂市場來說，創新性很重要；而遊戲也是如此。以 AI 來看，若是大型系列作品，往往要投入約 500 億的開發成本，花 5、6 年來製作，因此可推出的數量也會受到限制。

したがって、リスクも取りにくいということになるのですけれども、これがハードルが下がった場合は、新しいものが出てくる可能性が上がるということですので、業界全体の活性化につながるのじゃないかなと思っています。 当然これはフリップサイドもあって、ある意味ディスラプションにつながるのじゃないかという懸念もあるかもしれませんけれども、私としては、そういった新しい波とか革新が、ひいては市場の拡大につながるということを信じていますので、その動きをどういうふうに捕まえて、その動きがです。

因此，風險也會變得較難承擔；不過，如果這個門檻降低，就意味著新事物出現的可能性會提高，我認為這將有助於整個產業的活絡。當然，這也有其負面面向，在某種意義上或許也會引發顛覆（disruption）的疑慮；但就我而言，我相信這類新的浪潮與創新，最終將帶動市場的擴大，因此我想要思考的是，要如何看待並掌握這樣的動向，以及這樣的動向本身。

新しい、どのようなビジネスモデルを我々は組み立てればいいかということを示唆してくれる、その機会をつかむということが、我々がやらなくちゃいけない最も重要なことかなというふうに思います。 それから2点目のですね、音楽カタログの話なのですけれども、生成AIのですね、ある意味での。 ヒットチャート入りがかなり話題になっていますけれども、ただその全体に占めるパーセンテージっていうのはまだ非常に小さいということです。

我認為，新的、能夠向我們提示「我們應該建立什麼樣的商業模式」並讓我們把握那個機會，這件事是我們必須去做的最重要的事情。然後第二點，是關於音樂目錄的話題，不過在某種意義上也與生成式 AI 有關。雖然進入熱門排行榜已經成為相當大的話題，但其在整體中所占的百分比仍然非常小。

カタログに関しては、いまだですね、非常にエバーグリーンのカタログについては値段が下がっているということは感じられないというのが現状で、非常に人気があると投資対象として、人気があるというのは事実だと思います。 これはAIが生成した楽曲がですね、こういったEverGreenのカタログとですね、競合するかということに関して言うと、それはなかなか考えづらいのではないかなというふうに思います。 それはなぜかというと、こういうEverGreenのカタログは、個人の経験とかですね、記憶に基づいて。

關於目錄，目前的情況是，並不覺得 EverGreen 的目錄價格有明顯下滑；作為投資標的，它非常受歡迎，我認為這是事實。至於 AI 生成的樂曲是否會與這類 EverGreen 的目錄形成競爭，我覺得這點其實很難想像。原因在於，這種 EverGreen 的目錄是建立在個人的經驗與記憶之上。

聴かれて長く聴かれる、もしくは繰り返し聞かれる、時にはライブに出かけるといった行動につながっていますので、それはなかなかAIだけではできないということじゃないかなというふうに思っています。 ただし、AIの進化も早いというのは当然ありますので、我々としては、そういう変化に対してですね、柔軟に考えて、どういうビジネスモデルを作ればですね、やっぱり我々としてのレジリエンスは高まるのかっていうのは考えていかなくちゃいけないと思っています。

這會導向像是被長時間收聽、反覆被聽，甚至有時會去看現場演出等行為，所以我認為這恐怕不是單靠 AI 就能做到的。不過，AI 的進化速度很快這點當然也是事實，因此我們必須思考，面對這樣的變化，要如何以更具彈性的方式來構建商業模式，才能提升我們自身的韌性。

一時ですね、ご記憶にあるかと思うのですけれども、ディストリビューションにフォーカスが当たったときに、DIY、音楽のDIYプラットフォームですね、ディストリビューションのための。 この議論がかなり盛んになった時期がありました。

一度我想您可能還記得，當焦點落在發行／分發（distribution）時，曾經有一段時間對 DIY（音樂的 DIY 平台，也就是用於發行／分發）這個議題的討論相當熱烈。

その頃は、レーベルサービスというのはもう必要なくなるのじゃないかと 要するにディスインターミネーションだという議論もかなり盛んだったと記憶していますけれども、結果として、今それは起こっていないということで、我々はその時に、いち早くDIYプラットフォームである会社を買収して、レーベルサービスを持ちながら、そういうプラットフォームも自分たちの中に構築するということをやってきたわけですけれどもこうした行動がですね、示唆してくれるものは大きくて、これからテクノロジーの進化とビジネスモデルに対して、どういう対処をしていかなくちゃいけないか、基礎のビジネスを守るっていう観点だけではなくてですね、積極的に機会を捕まえにいくっていう、そういう発想がですね、重要ではないかなというふうに思っています。 以上です。

我記得在那個時候，關於「標籤服務已經不再需要了吧」——也就是所謂的去中介化——的討論相當熱烈。不過結果是，現在並沒有發生這種情況。因此，我們當時就提早收購了一家作為 DIY 平台的公司，在維持標籤服務的同時，也把那樣的平台建置到我們自身體系之中。這樣的行動所帶來的啟示很大：面對未來科技的演進與商業模式的變化，我們不只是從「守住基礎業務」的觀點來思考該如何應對，更重要的是要以積極的態度去掌握機會。我是這麼認為的。以上。

それでは、次のご質問に移らせていただきます。SMBC日興証券の桂様、お願いいたします。

那麼，接下來我們進入下一個問題。SMBC日興證券的桂先生，麻煩您。

ありがとうございます。 SMBC日興証券桂です。 そうしましたら私も2つですね、キャピタルアロケーションのところと、あとI&SSについて、お伺いできればと思います。 1つ目のキャピタルアロケーションのところについては、これ戦略投資のところのですね、この2年間の実行レベルがどうかっていうこととあと、今後の今の環境の考え方ですね。 エンタメのところのマルチプルはかなり業界全体で下がってると思うのですけども、一方で、そこにはオポチュニティがあるという考え方もできるかと思います。 ただ、御社の株も大きく落ちているので、このキャピタルアロケーションが上がった分、先ほど陶さんが株主還元のところを増やすっていうところに振るようなお、話があったかと思うのですけれども、改めてそこの考え方を教えてください。

謝謝。 我是SMBC日興證券的桂。 那麼我也有兩點想請教：關於資本配置，以及關於I&SS。 第一點關於資本配置，這是關於策略性投資的部分，想請問過去兩年的執行程度如何，以及對於今後、在目前環境下的思考方式。 娛樂領域的估值倍數我認為整個產業都下滑得相當明顯，但另一方面，也可以認為其中存在機會。 不過，由於貴公司股價也大幅下跌，因此在資本配置提高的情況下，先前陶先生提到要增加股東回饋、將資金更多地向那一塊傾斜之類的說法我想曾經提過；想請您再次說明那方面的思考。

その上で、中計の最終年度ですので、次期中継に向けての何かポイント一言、十時さんの方からあれば教えてくださいというのが1点目です。 2つ目のSSSのTSMCとのジョイントベンチャーの考え方なのですけれども。 先日、メッティさんの発表の方でも、800億でしたかね、投資補助をするというようなお、話があったかと思います。

在此之上，由於這是中期計畫的最後一個年度，第一點想請教十時先生，對於邁向下一期中期計畫的交接，是否能給我們一句重點提示。第二點是關於 SSS 與 TSMC 的合資企業（Joint Venture）的思考方式。前些日子在梅蒂先生的發表中也提到過，應該是 800 億吧，關於提供投資補助之類的話題，我想是有被提及的。

半導体を取り巻く事業環境が、国家安全保障に絡んだ変化が出てきてると思うのですけれども、そういったものに対して、十時さんがどのように考えてらっしゃるかっていうことと、今回TSMCとのジョイントベンチャートは非常にこう表してあげる上で良い組み合わせだとは思うのですが、その収益率っていう部分で過去ピークまだ超えてはいないと思うのですけども、そこの目線も含めてですね、中長期でどう考えたらいいのかっていうところの考え方を教えてください。 以上です。

我認為圍繞半導體的事業環境，正出現與國家安全保障相牽連的變化；針對這些情勢，想請教十時先生是如何看待的。另外，這次與 TSMC 的合資企業，我認為在對外說明上是很好的組合，但就獲利率這一部分而言，我覺得仍尚未超越過去的高峰；也包含這樣的觀點在內，想請您說明在中長期應該如何思考。以上。

それでは、キャピタルアロケーションについてはCFOの陶からですね、まず、お話しさせていただいて、その後、少し私の方でフォローさせていただけたらと思います。 2点目については私からお答えしますけれども、それでは、陶さん。

那麼，關於資本配置的部分，就先請CFO陶先生來說明，之後我再稍微補充追問。我會回答第二點，不過那麼，陶先生。

まず、戦略投資に関しましては、本中計では1兆8,000億の計画、枠を設定しておりました。 現時点では、意思決定済みの案件で約1兆円少し超えたレベルで既に実行しております。 そういった意味では、1.8兆の戦略投資の枠自体は、考え方は変えておりません。

首先，關於策略性投資，在本中期計畫中我們設定了1兆8,000億日圓的規劃額度。截至目前，就已完成決策的案件而言，已在略高於1兆日圓的水準上開始執行。從這個意義來看，1.8兆日圓的策略性投資額度本身，我們的想法並沒有改變。

今回は還元を強化しているというのは、全体としてのキャピタルアロケーションの原資としての営業キャッシュフローの創出のケイパビリティが以前よりも上がってきた。 よって、戦略投資を実行しながらも。 還元を強化していく余力ができてきたというふうにご理解いただければと思います。

這次之所以強化股東回饋，是因為作為整體資本配置資金來源的營業現金流創出能力，相較以往有所提升。因此，在推進策略性投資的同時，也具備了進一步強化股東回饋的餘力；希望您能如此理解。

それでは、次期中計に向けた考え方ということなのですけれども、次期中計についての考え方は、今整理している最中なので、今、明確なことはなかなか言いづらいのですけれども、というのは地政学の話もあってですね、前提として、いるような条件が、非常に早い周期で変わっていきますので、あまり今、確たることは言いづらいのですけれども、1つ言えることがあるとすれば、これまでのですね、いろんな投資、それからその成果、うまくいったものもありますし、必ずしもうまくいったものも、うまくいかなかったものもあるということなので、これからのですね、これらの結果からのレスアンドランを生かして、我々としては、適切な対象に対してですね、できるだけ合理的、我々が合理的だという考える価格でですね、投資を継続していけたらというふうに思っています。

那麼，關於面向下一期中期經營計畫的思考方式，雖然我們目前正在整理對下一期中期經營計畫的想法，因此現在要明確地說出什麼其實相當困難；再加上也牽涉到地緣政治的議題，作為前提，各種條件會以非常快的週期發生變化，所以現在也很難講得很確定。不過，如果要說一件可以確定的事，就是到目前為止我們做了各式各樣的投資及其成果，其中有進展順利的，也有不盡理想的；因此接下來，我們會活用從這些結果中得到的經驗教訓（lessons learned），針對適切的投資對象，盡可能以合理、也就是我們認為合理的價格，持續進行投資。

その上でですね、もちろんそれ以上のフリーキャッシュフローをジェネレートするのが我々の仕事ですので、その部分はきちんとですね、株主の方に還元していくということは、しっかりやっていきたいというふうに思います。 それから、JVについて、なのですけれども、そうですね、今の地政学の話、安全保障、経済安全保障の話、そういったことも含めてですね、やっぱりTSMCとしてですね、日本という場所に対して、拡大していくっていうことの魅力を感じていただいているのではないかなというふうに私自身は見ています。

此外，當然，創造超過上述水準的自由現金流是我們的工作，因此那一部分我們會確實地回饋給股東，我認為我們會扎實地持續推進。然後，關於JV，雖然是這樣說，但就目前地緣政治、安全保障、經濟安全保障等議題也包含在內，我自己認為，作為TSMC，應該是感受到在日本這個地方持續擴大的吸引力。

その観点で、その延長線上でですね、このJVの話もうまくここまで運べてきているのじゃないかなと思います。 ご理解の通りですね、TSMCさんっていうのは、あまりジョイントベンチャーを好むそもそも会社ではないですし、自分でコントロールしながらやるというのがですね、これまでのスタイルだったというふうに理解しておりますので、いろんな意味で、このJVっていうのは、私たちにとってもいろんな機会を与えてくれることになると思いますし、向こうにとっても、大きなチャレンジになるのじゃないかなというふうに考えていますが、我々としては、この機会をぜひ果実に結びつけたいと思っています。

從這個觀點來看，沿著這條延長線來說，我認為這個JV的議題也算是一路順利推進到目前為止。正如各位所理解的，TSMC本來就不是一家特別偏好合資（Joint Venture）的公司，而是傾向於在自己掌控之下推動事情，這一直是其過往的風格；因此從各種意義上來說，我認為這個JV也將為我們帶來各式各樣的機會，同時對對方而言也可能會是一項重大的挑戰。不過，就我們而言，我們希望務必把握這個機會，讓它真正開花結果。

それからROICに関してですが、収益率はどうかという質問に対しては、固定費で持つか変動費で持ちますかっていう、そういう違いだということだと思うのですけれども、一般的には変動費化するとマージンは下がるというのはおっしゃる通りなのですけれども、その分だけリスクは下がるということなので、これはある意味トレードオフにはなるのですけれども、その中での最適解っていうのを 考えていきながら、全体として、そのマージンをあまりスクイーズすることなくですね、ある程度、投資の負担を減らしていくっていうのが、我々の根底にある考え方になります。 以上です。

另外，關於ROIC，針對「收益率如何？」這個問題，我認為差異在於是以固定成本來承擔，還是以變動成本來承擔。一般而言，如您所說，若改為變動成本化，利潤率會下降；但相對地，風險也會隨之降低，因此在某種意義上是取捨（trade-off）。在此之中，我們會一邊思考最適解，同時就整體而言，不會過度擠壓該利潤率，而是在一定程度上降低投資負擔，這就是我們根本的思考方式。以上。

お時間も残り少なくなってまいりましたので、次の方で最後のご質問とさせていただきます。 ご質問は1問でお願いいたします。 みずほ証券の中根様、お願いいたします。

由於剩餘時間不多了，接下來請下一位作為最後一個提問。請以一個問題為限。瑞穗證券的中根先生，麻煩您。

はい、ありがとうございます。 みずほの中根です。 1点ということなので、オペレーションのいろんな改善の活動について、ちょっと教えていただきたいのですけども、たとえば、前者の研究開発で言うと 前期7600億が今期7000の計画になってます。 これは組織上、あとそのテーマ上どういう変化があるのか、何をやっているのか、どうやって最適化しているのか教えてください。

好的，謝謝您。我是瑞穗的中根。因為只有一點想請教，想請您稍微說明一下在營運方面各種改善活動的情況。舉例來說，就前者的研究開發而言，上一期是7,600億，本期計畫為7,000億。這在組織面以及該主題面上有什麼樣的變化、正在做些什麼、又是如何進行最佳化的，請告訴我。

同じく各事業でも同じような取り組みがあると思います。 たとえば映画ですね、ROIC低いビジネスそうですし、ゲームのように事業環境の変動が結構大きなところで、いろいろなオペレーション、それからオペレーションの最適化っていうのが行われていると思うのですけど、なかなか外から見えにくいところがありますので、たとえば、ロスマージンでもいいですし、SG&での比率でもいいです。 数字を用いてこういう改善の傾向がある、さらに、こういう改善していきたい。 その取り組みとして、象徴的なものはどんなものがあるのかというあたりいくつか教えていただければと思います。

我想在各個事業中也都有類似的舉措。例如電影業，看起來是ROIC偏低的業務；又或者像遊戲這類事業環境變動相當大的領域，我認為也在推動各式各樣的營運作業，以及營運的最佳化。不過其中有些部分從外部不太容易看得出來，因此例如用毛利率也可以、用SG&A（銷售及一般管理費用）占比也可以。希望能用數字呈現有這類改善的趨勢，並且進一步持續推動這樣的改善。作為這些舉措中具代表性的例子，想請您分享幾個有哪些具象徵性的作法。

研究開発費に関するご質問ということなのですけれども、これは、やっぱりしっかりと研究開発のテーマっていうのは見直していかなくちゃいけないという考えに立ってですね、これは世の中の変化であったりとか。 我々の事業の方向性ですね、これの変化に対してですね、研究開発自体がきちんとアラインできているかというのを、この2年ぐらいかけて集中的に精査していったということなのですけれども、その結果として、なかなか長期の目線に立っても、たとえばこの研究開発が競争力を維持できないとかですね、もしくはなかなか我々のグループの中での出口が見出しづらい、そういったものについては少し整理をして、その結果として、来期の予算がこういうふうになっているというふうに理解していただければいいかなというふうに思います。

關於研發費用的提問，不過，這是基於「必須確實重新檢視研發主題」這樣的想法。這也包括因應外部環境的變化，以及我們事業方向性的變化；針對這些變化，我們在過去大約兩年期間，集中且深入地檢視研發本身是否能夠妥善對齊（align）。其結果是，即使站在相當長期的視角來看，例如有些研發無法維持競爭力，或是在我們集團內部很難找到明確的出口（商業化去向）之類的項目，對於這些我們做了一些整理；也因此，才會形成下一期預算會呈現這樣的狀況。希望大家能以這樣的方式來理解。

それから、あとですね、各事業での取り組み、たとえば低ROICのビジネスとかですね、それをどうしていくかとかですね、そういう話は やっぱりあるのですけれども、ただ、違うインダストリーとか違うビジネスモデルの中でですね、ROICだけを比較するのはなかなか難しいので、そのインダストリーの中で、他社と比べたときに、やっぱり我々のROICは見劣りするとかですね、マージンが見劣りするという場合はやっぱり思い切って手を打たなくちゃいけないというふうにはいつも考えています。

然後，另外就是，各事業的推動作為，例如在低 ROIC 的業務上，我們要怎麼去處理、怎麼改善之類的，確實也一直都有在討論。不過，在不同產業、不同商業模式之下，單純拿 ROIC 來做比較其實相當困難，所以我們會在該產業內與其他公司比較時，如果發現我們的 ROIC 明顯偏低，或是利潤率（margin）偏低的情況，就會認為必須下定決心採取對策、採取行動，這點我們一直都是這樣思考的。

これは たとえば構造改革を、あまり発表してはおりませんけれども、各事業で構造改革っていうのは継続的にやっぱりやっているというのは事実で、それでできるだけ我々として、全体の競争力を落とさないように、それから収益が上がるようにということを考えています。 KPIについてはなかなか難しいのですけれども、今については、セグメントごとに出していますので、それは実績としてはお出ししていますので、それを見ていただければなというふうに思います。 以上です。

這例如是結構改革，雖然我們並沒有太多對外發表，但事實上，各項業務的結構改革確實一直在持續推進；我們也在思考，作為公司整體，如何盡可能不讓整體競爭力下滑，並讓獲利提升。至於KPI，確實相當困難，不過目前我們已按各事業部門（Segment）分別揭露，因此作為實績我們已經提供了相關數據，還請各位參考。以上。

お時間となりましたので、本日のソニーグループ株式会社経営方針及び業績に関する説明会を終了させていただきます。 本日は誠にありがとうございました。

由於時間已到，今天的Sony Group Corporation（索尼集團股份有限公司）經營方針及業績說明會就到此結束。今天非常感謝各位。