豐田汽車 (TM) 2026 Q4 法說會逐字稿

お時間になりましたのでただいまよりトヨタ自動車2026年3月期決算説明会を始めます。本日はお忙しい中ご参加いただきありがとうございます。司会を務めます広報部の橋本ですどうぞよろしくお願いします。

時間已到，現在開始豐田汽車2026年3月期財報說明會。感謝各位在百忙之中撥冗參加。我是公關部的橋本，擔任本次會議主持，敬請多多指教。

本日の出席者を紹介します。社長の近健太でございます。副社長の宮崎洋一でございます。経理本部長の東孝則でございます。渉外・広報本部 本部長の上田博之でございます。本日の予定ですがまず決算の概要と今後の取り組みについて副社長の宮崎と経理本部長の東よりご説明させていただきます。

接下來介紹今日出席人員。社長近健太。副社長宮崎洋一。經理本部長東孝則。涉外・公關本部 本部長上田博之。關於今日議程，首先將由副社長宮崎與經理本部長東說明本次決算概要以及今後的推動方針。

社長の近よりご挨拶させていただき、その後皆様からのご質問をお受けしたいと思います。

首先請社長近致詞，之後我們將接受各位的提問。

経理本部長の東でございます。日頃からトヨタの車をご愛顧いただいている世界中のお客様そして私たちの取り組みを支えてくださっている株主の皆様、販売店、仕入先すべてのステークホルダーの皆様に深く感謝申し上げます。 誠にありがとうございます。

我是經理本部長東。對於平日以來愛用豐田汽車的全球顧客，以及支持我們各項努力的各位股東、經銷商、供應商等所有利害關係人，謹致上最深的感謝。誠摯感謝。

2026年3月期決算のサマリーからご説明させていただきます。 2026年3月期の営業利益は3兆8000億円となりました。米国関税の影響を受けた中、高い商品力を背景とした販売台数の増加や価格改定効果に加え、バリューチェーン収益の拡大など改善努力を積み上げたことにより見通し並みの利益を確保できました。

我將從截至2026年3月期的決算摘要開始說明。截至2026年3月期的營業利益為3兆8,000億日圓。在受到美國關稅影響的情況下，憑藉強勁的產品競爭力帶動銷售台數增加與價格調整效果，並透過擴大價值鏈收益等改善努力的累積，得以確保與預期相當的利潤水準。

2027年3月期の見通しは中東情勢の影響等を受け8000億円の減益となる営業利益3兆円を想定しております。これにより3期連続の減益となる見通しですがこの要因は環境変化への対応が短期でできることにとどまり中長期的目線で進めるべき事業構造の変革が道半ばであることだと考えております。

對於截至2027年3月期的展望，預計將受中東局勢等影響，營業利益將減少8,000億日圓，為3兆日圓。因此，預期將出現連續三期的減益；我們認為其原因在於，雖然能在短期內因應環境變化，但以中長期視角推進的事業結構變革仍在半途。

今期は持続的な成長軌道に戻すべく取り組みを加速させてまいります。株主還元につきまして2026年3月期の配当は5円増配となる年間95円2027年3月期の配当予想は同様に5円増配となる年間100円といたします。株主の皆様に報いるため安定増配の方針を堅持してまいります。

本期將加速各項舉措，以回到可持續的成長軌道。關於股東回饋，截至2026年3月期的股利將增加5日圓，全年為95日圓；截至2027年3月期的股利預估亦同樣增加5日圓，全年為100日圓。為了回報各位股東，我們將持續堅持穩定增配的方針。

2026年3月期の実績についてご説明いたします。当期の連結販売台数は前期比102.5%となる959万5000台、トヨタ・レクサス販売台数は前期比102.0%となる1047万7000台となりました。日本、北米を中心にお客様からの強い需要に支えられ販売台数が増加いたしました。

茲就截至2026年3月期之實績說明如下。本期合併銷售台數為959萬5,000台，較前期成長2.5%（前期比102.5%）；Toyota／Lexus銷售台數為1,047萬7,000台，較前期成長2.0%（前期比102.0%）。在日本、北美等地區強勁客戶需求的支撐下，銷售台數有所增加。

電動車の販売台数は北米、中国など各地域で好調なハイブリッド車を中心にPHEV、BEVも台数を伸ばし、初めて500万台を超えました。当期の連結決算は営業収益50兆6849億円。営業利益3兆7662億円税引前利益5兆1529億円当期利益3兆8480億円となりました。

電動車銷售台數方面，以在北美、中國等各地區表現強勁的油電混合動力車為主，PHEV（插電式油電混合車）與BEV（純電動車）台數亦同步成長，首次突破500萬台。本期合併財報：營業收入50兆6,849億日圓；營業利益3兆7,662億日圓；稅前利益5兆1,529億日圓；本期利益3兆8,480億日圓。

営業利益の増減要因についてご説明いたします。ハイブリッド車を中心とする需要の堅調さを背景とした台数増や価格改定バリューチェーン収益などの営業面の努力により為替変動、研究開発費、労務費の増加、資材高騰などの減益要因を吸収いたしました。

茲就營業利益增減因素說明如下。在以油電混合動力車為主的需求穩健背景下，受惠於台數增加、價格調整、價值鏈收益等營運面努力，吸收了匯率波動、研發費用與勞務費用增加、資材價格上漲等減益因素。

ただ、米国の関税影響1兆3800億円を補いきれず連結営業利益は前期に比べて1兆293億円の減益となりました。

然而，未能完全抵銷美國關稅影響1兆3,800億日圓，合併營業利益較前期減少1,293億日圓。

地域別営業利益です。日本は為替変動や諸経費の増加などにより減益北米は関税の影響により減益、その他地域は価格改定効果などにより増益となりました。

這是按地區別的營業利益。日本因匯率波動及各項費用增加等因素而減益；北美因關稅影響而減益；其他地區則因價格調整效果等因素而增益。

中国事業の営業利益は営業面の努力により持分法による投資損益は原価改善の努力などによりそれぞれ増益となりました。金融セグメントは融資残高の増加等により増益となりました。

中國事業的營業利益因營運面的努力而增益；按權益法認列之投資損益則因成本改善等努力而增益。金融事業分部亦因融資餘額增加等因素而增益。

続いて、2027年3月期の見通しについてご説明いたします。連結販売台数は対前期 100.1%となる960万台を見込んでいます。2027年3月期から日野自動車は連結の対象外となる一方RAV4など前期にモデルを切り替えた車種の生産が本格化することで前期並みの水準となります。

接著，說明2027年3月期的展望。合併銷售台數預估為960萬台，較前期為100.1%。自2027年3月期起，日野汽車將不再納入合併範圍；另一方面，RAV4等於前期完成改款（切換車型）的車種將進入量產常態化，因此整體水準將與前期大致持平。

トヨタレクサス販売台数も同様の理由で前期比100.2%となる1,050万台を想定しています。なお、ハイブリッド車は今期初めて500万台を超え、電動車全体では約600万台に達する見通しでございます。

豐田與雷克薩斯的銷售台數亦基於相同理由，預估為1,050萬台，較前期為100.2%。另外，混合動力車本期將首次超過500萬台；就電動化車輛整體而言，預計將達到約600萬台。

次に、連結決算の見通しです。通期の為替レートの前提はドル150円ユーロ180円としています。通期の業績見通しは営業収益51兆円、営業利益3兆円、税引前利益4兆2300億円、当期利益3兆円を見込んでおります。

接下來，說明合併財報的展望。本期匯率假設為美元兌日圓150、歐元兌日圓180。本期業績展望預計：營業收入51兆日圓、營業利益3兆日圓、稅前利益4兆2,300億日圓、當期利益3兆日圓。

前期と比較した営業利益の増減要因です。今期は価格改定やバリューチェーン収益の拡大などの営業面の努力の積み上げにより労務費など諸経費の増加の吸収に取り組みます。しかしながら、中東情勢の影響による6,700億円の減益要因を補うに至らず対前期7,662億円の減益となる2兆円を見込んでおります。

以下為與前期相比之營業利益增減因素。本期將透過調價、擴大價值鏈收益等營運面努力的累積，致力於吸收包含人事費用在內的各項費用增加。然而，仍不足以彌補受中東局勢影響所致6,700億日圓的減益因素，預計將較前期減少7,662億日圓，為2兆日圓。

次に、株主還元についてご説明いたします。当社の配当方針は長期に保有いただく株主の皆様に報いるため安定的・継続的に増配を実施することです。2026年3月期は減益となったものの公表どおり前期比5円の増配となる年間配当を95円といたしました。

接下來，說明股東回饋。本公司股利政策為：為回饋長期持有本公司股票的各位股東，實施穩定且持續的增配。2026年3月期雖為減益，但如已公告，年度股利訂為95日圓，較前期增加5日圓。

2027年3月期は中東情勢の影響など業績や見通しにくい状況でございますが配当予想は前期比5円の増配となる年間100円といたします。自己株取得については期末は取得枠を設定いたしません。

2027年3月期因中東局勢影響等因素，業績與展望仍處於不易預測的狀況，但股利預估為年度100日圓，較前期增加5日圓。關於庫藏股取得，期末不設定取得額度。

今後株価水準等を踏まえ、また、必要に応じて当社株式の売却要請に応えるため機動的に実施してまいります。

今後將綜合考量股價水準等因素，並在必要時，為回應對本公司股票之出售需求而機動性地加以實施。

続きまして、宮崎さんよろしくお願いします。

接下來，宮崎先生，麻煩您了。

CFOの宮崎です。先ほど経理本部長の東から申し上げましたとおり事業環境が大変不透明な中で3.8兆円の前期の営業利益実績と3兆円の今期の営業利益見通しを発表できることは従業員全員の日々の努力の積み重ねと販売店、仕入先等多くのステークホルダーの皆様のご支援のおかげであり深く感謝申し上げます。

我是CFO宮崎。正如稍早由經理本部長東所說，在事業環境極為不透明的情況下，能夠公布前期3.8兆日圓的營業利益實績，以及本期3兆日圓的營業利益展望，這是全體員工日復一日努力累積的成果，也承蒙眾多利害關係人（包含銷售門市、供應商等）各位的支持，在此謹致上深切的感謝。

また、今後の活動も、そうした皆様と一緒に自信を持って進めていきたいと考えております。一方、今期は3期連続での減益見通しとなることはCFOとして大変重く受け止めております。これは急激な事業環境変化の中で我々の対応範囲や手段が短期でできることにとどまってしまっており、中長期目線で進めるべき事業構造や将来の種まきのスピードが遅かったことがその要因であります。

此外，對於今後的各項活動，我們也希望能與各位一同懷抱信心持續推進。另一方面，本期將成為連續第3期的獲利下修展望，作為CFO我深感沉重並嚴肅看待。其原因在於，在事業環境急遽變化之中，我們的應對範圍與手段僅止於短期內可做到的事項，導致應以中長期視角推進的事業結構調整與未來播種（布局）的速度有所遲緩。

こちらは2024年3月期実績から2027年3月期見通しまでの3年間の増減要因を整理したものです。資材高騰や将来の成長に向けた総合投資を原価低減、バリューチェーン収益、台数構成等の改善努力で打ち返し5兆円の稼ぐ力は維持をしていますがその一方で米国関税や中東影響といった事業環境の大きな変化に伴う影響を跳ね返すまでには至れておりません。

這是整理自2024年3月期實績至2027年3月期展望為止、為期3年的增減因素。雖然我們透過降低成本、提升價值鏈收益、改善銷售台數結構等改善努力，抵銷了資材價格上漲與面向未來成長的綜合投資影響，並維持約5兆日圓的獲利能力，但另一方面，對於伴隨美國關稅與中東局勢影響等事業環境重大變化所帶來的衝擊，尚未能完全抵消。

ここからはこの状況をどう打破し、持続的な成長軌道に戻っていくかについてお話をさせていただきます。取り組みの大きな柱はもっといいくるまづくりとモビリティカンパニーへの変革の2つであります。 もっといいくるまづくりはセンチュリーを筆頭とした5つのブランドによるモデルラインナップの面での圧倒的な広がりと稼ぐ力の強化の掛け算で進めてまいります。

接下來，我將說明我們將如何突破此一狀況，並回到可持續的成長軌道。主要的兩大支柱為：打造更好的車，以及轉型為移動出行公司（Mobility Company）。在打造更好的車方面，我們將以Century為首的5個品牌，透過在車型產品線上的壓倒性擴展，並以強化獲利能力作為乘數效應來推進。

一方、モビリティカンパニーへの変革は既存のバリューチェーン収益のさらなる拡大陸海空での新たなモビリティの提供そしてコネクティッドやSDV技術を活用したロボティックスこれらをキーとして取り組みを進めてまいります。ポイントをお話しさせていただきます。

一方面，向移動出行公司（Mobility Company）的轉型，將進一步擴大既有價值鏈收益，並在陸海空提供新的移動出行服務，同時以連網與 SDV 技術為基礎的機器人技術等作為關鍵推進相關舉措。我將說明重點。

最初にもっといいクルマづくりの稼ぐ力についてです。5つのブランドを展開していく上でより重要になってきますのがしっかり作り着実にお届けしていくことであります。

首先是關於打造更好的汽車所帶來的獲利能力。在推進五個品牌的過程中，愈發重要的是，確實地把產品做出來並穩健、踏實地交付給客戶。

その鍵は生産能力の最大活用です。具体的にはエリア35の活動効果を取り込みながら既存の工場スペース能力をフルに活用した上ですでに発表しております新工場等、新たな能力増強を実情を見ながら進めていきます。

其關鍵在於最大化運用生產能力。具體而言，在納入第 35 區域的活動成效的同時，充分運用既有工廠的空間與產能；並將在已公布的新工廠等新增產能擴充方面，視實際情況逐步推進。

加えて、稼ぐ力の一層の引き上げに向けて世代進化と合わせたハイブリッド電池、ユニットの能力増強、グローバルでの生産車種再編、堅調化の一層の推進、部品シナリオ再構築など、源流まで踏み込んだ原価低減これらの取り組みを並行して進め、モデル切り替えのタイミングで各モデルの台当たりの限界利益の最大化を図ってまいります。

此外，為了進一步提升獲利能力，我們將同步推進多項深入至上游的降本措施，包括：配合世代演進的混合動力電池、單元能力強化、全球量產車型的重新編成、進一步推動標準化、以及零組件情境的重構等；並在車型切換的時點，致力於最大化各車型單位（每台）邊際利潤。

次に、モビリティカンパニーへの変革を中長期的な事業構造改革にどのようにつなげていくかについて申し上げます。既存のバリューチェーン収益はここ数年間約1,500億円のペースで上積みしてきていますが今後も保有台数の増加と取組地域、国の拡大を通じて足元の成長ペースを維持させていきます。

接著，我將說明如何把向「移動出行公司」的轉型，連結到中長期的事業結構改革。既有價值鏈收益在過去數年以每年約1,500億日圓的速度累積成長；未來也將透過保有台數的增加，以及推動地區與國家的擴大，維持穩健的成長步調。

そして陸・海・空の新モビリティとコネクティッドやSDV技術を活用したロボティクスを新たな取り組みに加えてまいります。

並且，我們也將把陸、海、空的新型移動出行，以及運用連網與SDV技術的機器人技術，納入新的推動項目之中。

トヨタのロボティクスについてご説明します。トヨタは人とロボットの協働により生産性向上と働きやすさの改善を実現し、生活の質の向上や高齢化社会の課題解決にも貢献をしてまいります。トヨタには1000万台の生産現場ロボットをパートナーとして成長させることができる技能員そして現場に根ざしたTPSがグローバルに広がっております。

我們將說明豐田的機器人技術。豐田透過人與機器人的協作，實現提升生產力與改善工作便利性，並致力於提升生活品質，同時也為解決高齡化社會的課題作出貢獻。豐田擁有能將1,000萬台生產現場機器人作為夥伴加以培育成長的技能人員，以及扎根於現場的TPS，並已在全球範圍內擴展。

これらを基盤に技能の伝承を通じてロボットを進化させさらに、そのロボットがその技能を人に還元することでパートナーとして、共に成長する未来を見据え工場の景色を変えてまいります。モノづくりと知能化の有効こそがロボット開発におけるトヨタの強みであり日本のモノづくり改革の一助になり得るものと考えております。

以此為基礎，透過技能傳承使機器人進化，並進一步讓機器人把其技能回饋給人，作為夥伴共同成長，從而改變工廠的景象，展望未來。我們認為，製造現場與智慧化的有效結合，正是豐田在機器人開發上的優勢，亦有望成為推動日本製造業改革的一股助力。

以上、ご説明しました内容を中長期目線で着実に進め損益分岐台数の改善と同時に、ROE20%に向けた歩みにしてまいります。当社はこれまでは新車事業を中心の収益変動の大きな事業構造の中で株主還元を増加をしてまいりました。

以上，我們將以中長期視角踏實推進所說明的內容，在改善損益兩平點台數的同時，邁向ROE 20%。本公司迄今在以新車事業為核心、收益波動較大的事業結構之中，持續增加對股東的回饋。

バリューチェーンビジネスの拡大や新ビジネス領域の育成などを通じて安定成長をより確実に担保できる事業構造への転換を進めることで株主の皆様に安定的・継続的に増配を行っていく余力を生み出してまいります。

透過擴大價值鏈業務及培育新業務領域等方式，推動轉型為更能確實確保穩定成長的事業結構，從而創造餘力，為各位股東穩定且持續地提高股利分配。

そして資本構成の最適化を通じてROE20%の実現を図っていきたく考えております。皆様の引き続きのご支援をお願い申し上げ、私からの説明を終わらせていただきます。

並且，我們也希望透過資本結構的最佳化來實現ROE 20%。懇請各位持續給予支持，以上為我的說明。

続きまして、近さんよろしくお願いします。

接下來，請近先生繼續。

近でございます。私からはトヨタの経営に対する思いをお話しさせていただきます。4月に社長に就任して以降、開発、認証、工場、仕入先、販売店など現場を回っております。そこには多くの課題に向き合いながらもっといい車を目指し懸命に取り組んでいる仲間がいます。

我是近。接下來由我談談對豐田經營的想法。自4月就任社長以來，我走訪了研發、認證、工廠、供應商、銷售門市等第一線現場。在那裡，有許多夥伴一邊面對各種課題，一邊以打造更好的車為目標，拼命投入努力。

人材育成する力TPSを突き詰めようとする改善風土問題解決手法の浸透度全員参加の取り組み化石にせずにやり切ろうとするエネルギーなどトヨタの現場力は改めてすごいと思いました。もちろんそれでも課題は山積みです。

在人才培育的能力、TPS，以及力求徹底落實的改善文化、問題解決手法的滲透程度、全員參與的制度化、以及不僵化而是要貫徹到底的能量等方面，我再次感受到豐田的現場力確實非常了不起。當然，即便如此，課題仍然堆積如山。

たとえば、管理間接の職場はまだまだ強くなる余地が大きいと感じています。自分たちの技能は何かもっと突き詰めることで現場を管理するのではなく、自ら現場に入りオペレーションを支える帳簿上で数字を管理するのではなく現場で実際に原価を下げていく管理する仕事から価値を生み出す仕事へトヨタの仕事の原点TPSに立ち返る必要があると感じております。

例如，我覺得在管理間接部門的職場上，仍然有很大的提升空間。我認為我們的技能不應只是更進一步鑽研「如何管理現場」，也不應只是親自進入現場、在帳簿上管理支撐營運的數字；而是要回到豐田工作的原點——TPS，從「在現場實際把原價（成本）降下來並加以管理」的工作，轉向「創造價值」的工作，我有這樣的感受。

製造業の強みは物と現場があることだと思います。ラインのスピードを見れば物が売れているかどうかわかります。異常が起こればラインが止まります。物が壊れたり不良も出ます。次から次へと課題が生まれ1日として同じ日はありません。

我認為製造業的強項在於有「產品」與「現場」。看產線的速度，就能知道產品是否賣得動。若發生異常，產線就會停下來。產品會損壞，也會出現不良品。課題會一個接著一個產生，沒有哪一天會和前一天完全相同。

目の前の課題を解決しなければ、お客様に車をお届けすることができない。現場には逃げ場はありません。だからこそこの状況を改善したいという強い気持ちが生まれ知恵と工夫を引き出し、考える力を持った人も育ちます。

如果不解決眼前的課題，就無法把車交付給客戶。現場沒有逃避的地方。正因如此，才會產生想要改善這個狀況的強烈心情，進而引出智慧與巧思，也能培養具備思考能力的人。

そうした環境をつくっていくことそういう環境にどんどん人材を送り込むことも私の役割だと思っています。豊田社長と佐藤社長のもとでの17年間はもっといい車を作ろうよを合言葉に商品と地域を軸にした経営に取り組み、グローバル、フルラインナップの自動車メーカーとしての基盤を確立した期間だったと思います。

我認為，打造那樣的環境，並且持續把人才送進那樣的環境，也是我的職責。在豐田社長與佐藤社長麾下的17年間，我認為那是一段以「做出更好的車」為口號，圍繞產品與地區推動經營，並確立作為全球、全產品線汽車製造商之基礎的時期。

その結果、カーボンニュートラルとすべての人の移動の自由どちらも目指すことができます。私はもっといい車を作る人を増やすそれがトヨタの持続的成長のエンジンであり、私の使命だと思っています。私は車の運転は素人ですが評価ドライバーの方から運転指導を受けることがあります。

其結果是，我們能同時以碳中和與所有人的移動自由為目標。我認為，增加能做出更好車的人，這既是豐田持續成長的引擎，也是我的使命。我在開車方面是外行，但有時會接受評價駕駛員的駕駛指導。

ブレーキは速く走るためにあるいいブレーキがないとアクセルは踏めない、これはそのときに豊田会長から言われた言葉です。私はアクセルとは成長のための投資を緩めずやりきることだと思います。グローバル、フルラインナップ、マルチパスウェイ、水素社会、AIやロボティクス、ウーブンシティ、すべてが重要であり開発の現場でもその実現に向けて必死に挑戦する仲間がいます。

煞車是為了跑得更快；沒有好的煞車，就無法踩下油門——這是當時豐田會長對我說過的一句話。我認為，「踩油門」就是不放鬆對成長的投資並徹底執行。全球化、全產品線、多元動力系統、氫能社會、AI與機器人、Woven City，這些都很重要；在研發現場，也有同仁正為了實現這些目標而拚命挑戰。

新しい技術、新しいプレイヤーが数多く登場している今は何が正解かわからない時代です。だからこそ多くの仲間が失敗を恐れず、挑戦できるよう背中を押すのが私の役割です。振り返ると会長の豊田が社長に就任した2009年当時リーマンショックの影響で赤字に転落した直後まさに会社存亡の危機でした。

在新技術、新玩家大量登場的當下，是一個不知道什麼才是正解的時代。因此，讓許多同仁能夠不畏失敗、勇於挑戰，並在背後推他們一把，就是我的角色。回顧起來，會長豐田於2009年就任社長之際，正值受雷曼衝擊影響而轉為虧損之後，公司確實面臨存亡危機。

当時、私は豊田の秘書を務めておりました。赤字だと何もチャレンジさせてあげられない。そう言って誰かが悲しむ決断やめる決断ばかりをしてきた豊田の姿を見てまいりました。

當時，我擔任豐田的祕書。若是虧損，就什麼挑戰都無法讓大家去做。我一路看著豐田在那段期間，不斷做出讓人難過的決斷、以及不得不停止的決斷。

それを今まで忘れたことはありません。そして急成長しても急降下すれば多くの人にご迷惑をおかけすると言って持続的な成長にこだわってまいりました。 この基盤があるからこそ外部環境が不透明さを増す今の状況においても腰を据えて改革に取り組みながら次の成長への手を打ち続けることができるのだと思います。自動車産業は裾野が広く多くの雇用を創出する基幹産業です。

我至今從未忘記那件事。而且，我們一直堅持追求可持續的成長，因為我們認為即使快速成長，若又急速下滑，將會給許多人帶來困擾。正因為有這樣的基礎，即使在外部環境不透明性日益增加的當下，我也相信我們仍能穩住腳步，一邊推動改革，一邊持續採取邁向下一階段成長的舉措。汽車產業是涵蓋領域廣泛、能創造大量就業的支柱產業。

そして、モビリティは将来にわたって人と社会になくてはならないものです。だからこそトヨタはしっかりしなければならない。そしてトヨタが成長することはいいことだと多くの方々に思っていただかなければならない。550万人の仲間はもちろん世界中のステークホルダーの皆様と共に持続的に成長するそれがトヨタに求められる経営だと私は思っております。

而且，移動出行（Mobility）在未來也將是人與社會不可或缺的事物。因此，豐田必須穩健扎實。並且，必須讓許多人都認為豐田的成長是一件好事。我認為，與55萬名夥伴自不待言，也要與全球各地的利害關係人（Stakeholders）各位一同實現持續成長——這正是豐田被要求的經營之道。

この数ヶ月間、いろんな職場を回る中でたくさんの人が話しかけてくれたくさんのことを教えてくれました。このように自分に意見を言ってくれる仲間を大切にして皆様から決断しましたね。責任取りましたねそう言っていただけるよう努力してまいります。

這幾個月間，在走訪各個職場的過程中，許多人主動與我交談，也教了我很多事情。正因如此，我下定決心要珍惜那些願意對我直言提出意見的夥伴。為了能讓大家說「你承擔起責任了」，我將持續努力。

多くの仲間が挑戦できる場を大切にし会社も人も成長し続けるトヨタを目指しみんなで心を合わせて努力してまいります。引き続き皆様のご支援を賜りますようお願い申し上げます。

我們將珍惜讓許多夥伴能夠迎接挑戰的舞台，並以公司與員工都能持續成長的豐田為目標，大家齊心協力持續努力。懇請各位今後也一如既往賜予支持。

(オペレーター指示)

（接線員指示）

朝日新聞、近藤様

《朝日新聞》，近藤先生

(オペレーター指示)

（接線員指示）

朝日新聞社の近藤と申します。近社長に終わった2026年3月決算のまず総括をお伺いしたいです。近社長は損益分岐台数の上昇傾向のものに対してですね課題認識を示す中でトランプ関税という大きな影響下でもこうした営業利益等のですね、結果を収めているわけですけれどもこの終わった期の総括、損益分岐点の上昇傾向等の課題認識を踏まえてはまず、総括をお願いします。

我是《朝日新聞社》的近藤。想先請教近社長，對於截至2026年3月的財報結果，能否先做一個總結。近社長在指出損益兩平點上升趨勢等課題的同時，即使在所謂「川普關稅」這樣的重大影響之下，仍然取得了營業利益等成果。不過，針對本期已結束的整體總結，並結合對損益兩平點上升趨勢等課題的認識，還請先為我們做一個總結。

もう1点ですね見通しの2027年3月期なのですけども中東情勢の悪影響などを踏まえて営業利益の予想を出しているのですけども前提の条件置き方は難しいところだと思うのですけどもどのような情勢認識のもとですね今回のみ通し出したのか前提の条件のところをもう少し詳しくお聞きしたいのと3期目線にはなるかもわかりませんがここからですね、業績を上向かせていくための具体策、方策を教えてください。以上よろしくお願いします。

還有一點，關於展望的2027年3月期，雖然你們是在考量中東局勢的不利影響等因素後提出營業利益的預測，但我認為前提條件的設定方式相當困難。想請教你們是在何種情勢認知之下提出這次展望的？也想更詳細地了解前提條件的內容。另外，雖然可能會涉及到第三期的區間，但從這裡開始，請告訴我們為了讓業績轉為上行的具體對策與方針。以上，敬請指教。

1点目の質問は私、近からお話しさせていただいて2点目の来期、今期ですね見通しに関する件に関しては宮崎東の方からご回答させていただきたいと思います。まず、今期の総括、当期の総括ということなのですけれども先ほど、宮崎東のプレゼンにもございましたけれどもこれだけ非常に大きな環境変化がある中で3兆8000億近い利益を上げることができたというのはやはり決算というのは当然この一年を切り取ったトヨタ自動車の決算ということではあるのですけれどもすごく長い期間の積み重ねたものであったり、トヨタ自動車だけではなくて多くのステークホルダーの皆さんとのいわゆる連携、協業、取り組みの結果でございますので本当にこの結果が挙げられたということは先人の方々や多くのステークホルダーの方々に本当に感謝を申し上げたいというふうに思います。

第1點的問題，關於第2點，也就是對下期與本期展望的部分，我想請宮崎東先生來回答。首先，關於本期的總結、當期的總結，正如剛才在宮崎東先生的簡報中也提到的，在如此巨大的環境變化之下，仍能創造接近3兆8,000億的利潤，這當然是以這一年為切割點的豐田汽車財報所呈現的結果；但同時也是長期累積的成果，不僅僅是豐田汽車自身，更是與眾多利害關係人所謂的合作、協業與各項努力的結果。因此，能夠取得這樣的成果，我想向前輩們以及眾多利害關係人致上由衷的感謝。

成長投資もブレーキを急ブレーキを踏むことなくしっかりと続けていくことができるその環境にも、本当に感謝をしております。一方で、今、近藤さんから言われた損益分岐台数に関しては上昇傾向にまだ歯止めがかかっていないということでございますがリーマンショックのときのように、800万台ですとか800万台を大きく超えるような状況にはまだ至っておりません。

對於能夠在不急踩煞車、而是穩健持續推進成長投資的環境，我們也由衷感謝。另一方面，關於剛才近藤先生提到的損益兩平點台數，目前仍呈上升趨勢、尚未出現煞車的跡象，但也還未到像雷曼衝擊時那樣達到800萬台，或大幅超過800萬台的狀況。

一方、少し上昇傾向にあるということは事実ですので先ほどこれもプレゼンの中にありましたように短期でやれることっていうのはしっかり今対応ができてきているというふうに思います。もちろんその取り組みは今期まだ始まったばかりですのであと11か月間当然やり続けていくということもあります。

另一方面，確實是略呈上升趨勢，因此如同先前在簡報中所提到的，我認為短期內能做的事情，我們目前已能確實因應並逐步落實。當然，這些措施在本期才剛開始推動，因此接下來的11個月也會持續推進。

一方で、中長期的な対応についてはやはりやり始めたところもありましてまだ十分に先期、今期には効果が出ていないというものもございます。ただしっかりこれ続けていけばですね 必ずその効果が出てくると思います。

另一方面，關於中長期的因應措施，也有一些才剛開始著手，因此仍有部分在上期與本期尚未充分顯現成效。不過，只要確實持續推動下去，我認為其效果必定會逐步顯現。

そういう意味では、今の総括といえばしっかりと成長投資を続けることができるという意味ではアクセルを踏むことができる状態にあるというふうに思いますしブレーキを全部踏むということではなくて、1つ1つ無駄なものを見つけて1つ1つ構造を変えていく変革をしていくそういうことができる決算であるというふうに思っております。

從這個意義來看，對於目前的總結而言，我認為我們處於可以穩健地持續進行成長投資、也就是能夠踩下油門的狀態；並不是把煞車全部踩死，而是能夠逐一找出浪費之處，並逐項改變結構、推動改革的這樣一份決算。

2点目の中東情勢の見通しの根拠のところ東の方から説明させていただきます。まず、大きく2つに分かれておりまして台数の減ということで2700億円の影響というのを見積もりをしております。これは中東への物流のリードタイムが伸びるということで、影響が半分程度出た場合の試算額という前提で、一年続いた場合という前提でこの数字を出しております。

第二點，關於中東局勢展望的依據，我將從左側開始說明。首先，大致分為兩項：以台數減少為前提，我們估算其影響為2,700億日圓。這是基於對中東物流交期（Lead time）拉長的情境假設，並以「影響約出現一半」的試算金額為前提，同時假設該情況持續一年，據此得出這個數字。

もう1つ資材価格の高騰等で4000億円見込んでおります。これ3月中旬時点のですね資材価格のレベル感をこれが一年続いた場合ということで両方とも通期を想定した場合にどういう影響があるかというところで見通しております。

另外一項是因資材價格上漲等因素，預估影響為4,000億日圓。這是以3月中旬時點的資材價格水準感為基礎，並假設該狀況持續一年；我們在此基礎上，評估在兩者皆被視為常態情境時，將會產生何種影響，並據此做出展望。

たとえば燃料とかですね輸送費、あとは塗装工場で使う塗装の材料費等々ですねそういうところを織り込んで一年通期への影響を勘案したときに試算しております。もちろんこれ影響ということでそれに対しての巻き返し他でお待ちいただいているお客様へにお届けできないかとかですねこの資材価格の影響を回避できないかこれ鋭意全社を通じてあげてですね取り組んでおります。私から以上でございます。

例如燃料、運輸費用，以及在塗裝工廠使用的塗裝材料費等。我們在將這些因素納入考量、推估其對全年業績的影響時，已進行試算。當然，所謂影響，也包括是否無法如期向等待交付的客戶交貨等；針對是否能避免這些資材價格的影響，我們正以全公司一致的態度積極推動各項對策。以上是我的說明。

もしかしたらカメラが上下お釈迦様になったかもしれません。手間取りまして、大変失礼いたしました。

也許攝影機的畫面上下顛倒了。造成您的不便，十分抱歉。

共同通信、徳光

共同通信，德光。

共同通信の徳光です。2問お願いいたします。 終わった日の振り返りというところでまず、1つマルチ 先ほど近藤さんお聞かれた営業収益が国内企業では初めて50兆円を突破した聞こえてるごめんなさい聞こえてないとちょっと失礼しました営業収益が国内企業で初めて50兆円を突破したというふうに認識しているのですけれどもこれに関する受け止めというのをハイブリッド車の好調はもちろんなのですが商品力の強化といったことも好走しているというふうにお考えか振り返りとしてお聞かせください。

我是共同通信的德光。有兩個問題想請教。首先，回顧剛結束的這一期間，先問第一點：剛才近藤先生提到的營業利益，據了解是日本國內企業首次突破50兆日圓——抱歉，我這邊聽得不太清楚，若有失禮之處還請見諒。關於「國內企業首次突破50兆日圓」這件事的受理與看法，除了混合動力車表現強勁之外，您是否也認為像是產品競爭力的強化等因素同樣帶動了良好表現？請您作為回顧談談。

もう1点マルチパス戦略というのを重要視していらっしゃる御社ですけれども昨日のレクサスのEVの参列者というのが初めて発表されましたけれどもEV戦略はこれからどのように近社長の経営方針として進めていかれる方針かぜひ新社長のお言葉でお伺いしたいです。

另外一點，貴公司一向重視多路徑（Multi-Path）戰略；不過，昨天首次公布了雷克薩斯EV的參展者（出展方）資訊。接下來EV戰略將如何作為近社長的經營方針來推進？希望能請新社長以您的話語為我們說明。

宮崎です。1点目の今期振り返ってのところについてのコメントにご質問に対してお答えさせていただきます。あまりですねこの50兆円とかっていうのを意識しながら我々オペレーションをやってきてはおりません。

我是宮崎。針對第1點、關於本期回顧部分的評論所提出的問題，我來作答。我們其實並沒有一邊意識著所謂的「50兆日圓」之類的數字、一邊來推動營運。

毎日毎日一人ひとりのお客様に我々の商品をどうお届けしていくかこれを積み重ねてきてステークホルダーの皆様と一緒に歩んできた結果が、数字として、表れているというふうに受け止めております。先ほど東の方からも話がさせていただきましたけれども全体の販売台数が伸びていく中でその大半の部分をやはりハイブリッドが貢献していただいているのはこれは事実でございますのでいろんな我々一生懸命作ってきた車が販売店の皆様のご努力もありましてお客様にお届けできてこの数字になってきているというふうに思っております。

我們每天每天都在思考要如何把我們的產品交付到每一位客戶手中，並持續累積這些努力；我認為與各位利害關係人一起走到今天的成果，正以數字的形式呈現出來。剛才東邊也提到過，在整體銷售台數持續成長的過程中，其中大部分仍是由油電混合動力（Hybrid）所貢獻，這是事實。因此，我們拼命打造的各式車款，加上經銷商各位的努力，得以交付給客戶，才形成了現在的這些數字。

そういった意味でこれからもお客様が選ぶものをしっかりと品揃えをしてステークホルダーの皆様と一緒にお届けしていくそのことを一生懸命続けてまいりたいというふうに思っております。

基於這樣的意義，我們今後也將確實地備齊客戶所選擇的產品陣容，並與各位利害關係人一同持續全力以赴地推動並交付相關成果。

それではバッテリーEVに対する考え方といいますかですけれども先ほども少しプレゼンの中で申し上げました通り、カーボンニュートラルということと私どもはやはりグローバルでフルラインナップの量産メーカーでございますのでやっぱり多くの方々に車をしっかりお届けして車の利便性を活用していただくという使命がある会社でございます。

那麼，關於對電池EV的思考方式，正如稍早在簡報中也提到的，所謂碳中和，以及我們畢竟是全球性的全產品線量產製造商，因此我們是一家肩負使命的公司：要確實把車輛交付給更多的人，並讓大家能活用車輛的便利性。

ですのでどういうような市場になっていくのかということを正確に予想することは難しいのですけれども我々にはできないのですけれどもしっかりとお客様のニーズに耳を傾けてそれは市場といっても国ですとか場合によっては地域によっても違いますのでそれぞれの地域でのですね声をしっかりと聞いてそれを商品戦略や供給戦略に反映させていくということはこれまでもずっと変わりません。

因此，要精準預測市場將會變成什麼樣子是很困難的，雖然我們也做不到，但我們會確實傾聽客戶的需求。而且所謂市場，無論是國家或在某些情況下依不同地區都會有所差異，所以我們會在各個地區確實聽取當地的聲音，並將其反映到產品策略與供應策略中；這一點至今一直都不會改變。

私ども本当にどんなお客様に車をお届けしたいというふうに思っております。もちろんバッテリーEVを、ご所望のお客様にはしっかりいい車いいバッテリーEVを届けたいというふうに思います。その戦略を続けてですねいきたいと思います。もちろんマルチパスウェイというのはなんていうのですか皆さん全員にいい車を届けたいという理想です。

我們真心希望把車交付給各式各樣的客戶。當然，對於有需求的客戶，我們希望能確實交付好的車、好的電池電動車（Battery EV）。我們也希望持續推進這項策略。當然，所謂多元動力路線（Multi-pathway），就是一種理想：希望能把好車交付給所有人。

ただ、それはそういった理想を、追い続けることができる追い続けなきゃいけないお客様に届けなきゃいけないというのもトヨタの使命だというふうに思いますので逆にそれができるのはできることは大変ありがたいですしやっていかなきゃいけないというふうに思っております。以上でございます。

不過，我認為，能夠持續追求那樣的理想，並且必須把它傳遞給那些也必須持續追求的客戶，這同樣是豐田的使命。反過來說，能夠做到這一點，我們非常感謝，也認為必須持續推進下去。以上。

日刊自動車新聞、福井様

《日刊自動車新聞》，福井先生

今走ってるキーについてですけれども電動車の販売がです、約600万台で初めて50%を超える見通しになってますけれども特にハイブリッド中心だと思いますけれどもこの電動車の販売を増やしていくってところのいいといいますかどのあたりを強化していきたいとお考えか教えてください。

關於目前正在推進的重點，也就是電動車的銷售，預計約600萬台，將首次超過50%，不過我認為特別是以混合動力為主。在提升電動車銷售這件事上，該說是重點也好，請問您希望強化哪些方面？請告訴我們您的想法。

もう1点がですね、宮崎さんにご説明いただいた稼ぐ力についてですけれども特にバリューチェーンですねあとその新モビリティのこの領域についてどう稼いでいくか特に新モビリティですね。新しい領域ですからなかなか最初生みの苦しみみたいなところあると思うのですけどもこれをどう収益につなげていくかこのあたりを教えてください。

還有一點，就是關於宮崎先生向您說明的「賺取能力」，尤其是在價值鏈方面，以及在這個新移動（New Mobility）領域要如何創造收益。因為是新的領域，我想一開始會有相當的開拓之苦，但要如何把這些連結到營收上，請您在這一帶多加說明。

じゃあ1点目、2点目ちょっと続けてお話をさせていただきたいと思います。もともとですね皆様からもいつになったら500万台いくのですかっていうご質問を正直いただいておりました。私の方の思いとしてはもう少し早くっていう思いはありました。

那麼，關於第1點、第2點，我想再稍微延續說明一下。原本我們也一直很坦率地收到各位的提問：到底什麼時候能達到500萬台？以我個人的想法，是希望能再更早一些。

現実問題、お客様からも、国内も中心にそうなのですけれどもやっぱりお待ちいただいている状態が続いてまして50%っていうのは数字としてはそうなのですけれどもやっぱり我々として需要があるところに対してお客様にお届けしていくことをまずやっております。

就現實問題而言，從客戶端來看（主要以國內為中心）仍持續處於等待交付的狀態；「50%」這個數字本身確實如此，但我們首先仍在做的是，針對有需求的地方，確實把產品交付到客戶手上。

今フルラインナップでほぼほぼの車にこのハイブリッドが載せられてますのでまずはもっといい車作りでしっかりとハイブリッドのラインナップを強化していくことと合わせてやっぱりポイントが我々作ってお届けできる体制をそれに遅れることなく作っていくのがポイントだというふうに思っております。

由於目前在完整產品陣容中，幾乎所有車款都已搭載這套混合動力系統，因此首先要透過打造更好的車輛，穩健地強化混合動力的產品陣容；同時，我認為重點在於建立一套機制，讓我們所打造的亮點能夠不延遲地交付給客戶。

そういった意味で先ほども私の中でも申し上げましたけれどもこれからの稼ぐ力のベースとして生産能力をフルに使っていくというところをポイントにして電動車についても準備をしてまいりたいというふうに思っております。

基於這樣的意義，正如我先前在內部也提到的，作為未來獲利能力的基礎，我們將把「充分運用生產能力」作為重點，同時也希望以此為核心，推進對電動車的準備工作。

その稼ぐ力の中のバリューチェーンと新モビリティについてどうしていくかということなのですけれどもバリューチェーンに改めてギアを入れて取り組み始めたのが実はコロナの前後のタイミングからです。 やはりその場ではどうしても新車にばかり我々目が言ってましたけれどもコロナの経験を経てやっぱりこの保有の我々の強みは生かしていくっていうことを改めてやっていこうというふうに思いまして、今活動を続けております。

關於在我們的獲利能力之中，價值鏈與新型移動（New Mobility）要如何推進這件事，其實我們是從新冠疫情前後的時點開始重新把焦點放回價值鏈、加大投入並著手推動的。當時在現場我們難免一直只在談新車，但經歷了新冠之後，我們再次認知到要把我們在保有（車輛保有/存量）方面的優勢發揮出來，並以此為方向持續推進，因此目前也一直延續相關活動。

そういった意味でまだグローバルすべての地域で同じレベルでこのバリューチェーンの活動ができてませんのでまずはやってる活動を横展しながらグローバルに伸ばしていけば先ほど申し上げました通り年1.5兆円の成長というのは維持できるのではないかなというふうに思っております。 その上でご質問の新モビリティ何やるんだっていうことなのですけども本当にいろいろ試していきたいなと思ってます。

在這樣的意義下，目前我們還無法在全球所有地區以同樣的水準推動這些價值鏈活動，因此首先會在橫向展開既有活動的同時，逐步向全球擴展；如此一來，如同先前所提到的，每年1.5兆日圓的成長應該是可以維持的，我們是這麼認為的。至於您提問的新型移動到底要做什麼，我們確實希望能嘗試各式各樣的做法。

これはさっき今からも申し上げた通り我々アクセルは緩めずそのために逆に無駄な部分は取り除いてそのアクセルがより有効にできるようにしていく中でどれが一番稼ぐ力につながってくるモビリティになっていくのかそれはその裏にはやっぱりお客様に喜んでいただけるモビリティにしていかなきゃいけないと思ってますので陸海空、さらには先ほど申し上げましたロボティクスこの辺を中心に取り組んでいきたいそんなふうに考えております。

這正如我剛才也提到的，我們不會鬆開油門；相反地，會去除不必要的部分，讓這個「油門」能更有效地發揮作用。在這樣推進的過程中，哪一項會成為最能帶來獲利能力的移動出行（Mobility），其背後我認為終究必須打造出能讓客戶感到滿意的移動出行。因此，我們希望以陸、海、空，以及剛才提到的機器人技術（Robotics）這一帶為核心來推動相關工作。我是這樣思考的。

ありがとうございました。

謝謝。

読売新聞、倉真様

《讀賣新聞》，倉真先生

ご説明ありがとうございました。今期の見通しについて伺いたいと思っております。まず、主要な市場である米国市場であったり日本市場、欧州、中国それぞれの市場での事業環境をどのように見通されているか伺いたいです。

感謝您的說明。我想請教本期的展望。首先，想請您談談對主要市場——美國市場，以及日本市場、歐洲、中國——各市場的事業環境將如何展望。

もう1点が米国関税について伺います。見通しで営業利益の増減要因に入っていないと認識しているのですけれどもこれは今期と同じ1兆3800億円を見込まれているということでよろしいでしょうか。また、それを減らす工夫についてどのように考えていらっしゃいますでしょうか。

我想再請教一點關於美國關稅的問題。就展望而言，我的理解是這並未納入營業利益增減的因素之中；那麼，是否可以理解為仍然預計與本期相同的1兆3,800億日圓？另外，關於降低其影響的作法，貴方是如何思考的呢？

まず、1点目、宮崎の方からそれぞれの国の見通し、どんなふうにマーケット見てますかということのご質問だったと思います。まずですね、始まりましたこの2026年の1月、2月、3月の数字だけを見てますと米国、日本、欧州ともそんなに大きなんていうのでしょう 情勢が変わってきているというような数字にはなってきておりません。

首先，第1點，我想這是關於宮崎先生從各國的展望出發，您是以什麼方式來看市場的提問。就目前而言，僅看已開始的2026年1月、2月、3月的數據，美國、日本、歐洲都還沒有出現那種顯示情勢正在發生重大變化的數字。

米国も市場としては堅調に推移をしておりますし日本についても3月いろいろ税制の変更等もありまして少し登録が遅れるっていうことはありましたけれども大きな変調にはなっておりません。欧州も引き続き需要は旺盛に動いてきております。

美國作為市場仍維持穩健的走勢；日本方面，3月也因稅制等有所變更，曾出現登錄稍有延遲的情況，但並未演變成重大的波動。歐洲方面，需求也持續旺盛地推進。

中国も同様かというふうには思っております。ただ中身はやっぱりそれぞれの地域で大きく変化をしてきておりますので一律ではなくて各国それぞれの状況に合わせて我々対応を進めなきゃいけないというふうに思っております。

我認為中國也是同樣的情況。不過，實際內容在各個地區都出現了很大的變化，因此並非一概而論，而是必須依各國各自的狀況來推進我們的應對。

加えて、 先々の数字を想定するにあたってはやはりマクロの数字はそれなりに警戒感を持ってマーケットを見ていかなきゃいけないというふうには思っておりますけれどもまだ我々の手元のですね受注残、お客様にお待ちいただいている台数からするとしっかり作ってお届けするのがまずもっての仕事というふうに思ってますのでその両面をうまくバランス取りながらやっていきたいというふうに思っております。

此外，在推估前述數字時，我們確實認為必須對宏觀數據保持一定的警戒心來觀察市場；但就我們手邊的情況而言，從未交訂單餘額、以及客戶仍在等待交付的台數來看，我們認為首要工作仍是把產品確實製造並交付。因此，我們希望在兼顧這兩方面的同時，妥善取得平衡並持續推進。

変な言い方になりますけれどもまだ在庫が少なくてお待ちいただいているので、万が一、使用環境に大きな変化があっても合わせていける余力は今のオペレーションの中には構えができているかなとこんなふうに思っております。

雖然這樣說可能有點奇怪，但由於目前庫存仍然偏少、客戶仍在等待，因此即便萬一使用環境出現重大變化，我認為在現行的營運之中，應該也已具備能夠配合調整的餘裕。

2点目のところ東からご説明させていただきます。関税の影響は前期と同様、1兆3800億円今期についても織り込んでおります。もちろんこれをいかに見直していくかっていうところたとえば仕入先さんと一緒に活動していくということで現実的には去年はトヨタで負担しているところ多かったですけれども一緒にこの関税だけじゃなくてですねいろんなコスト増要因に対して一緒に取り組んでいくという形で仕入先さんとともにこれも会話しながら取り組ませていただくということと今期効果出るかどうかっていうのはありますけれども中長期的にはやはり現調化をしっかり進めていくということが関税云々関係なくですね各地域でやっていくことだと思いますのでこの軸を中心に取り組んでまいりたいと思っております。 以上でございます。

我將從第二點開始由東向各位說明。關稅的影響與前期相同，本期也已納入1兆3,800億日圓。當然，至於要如何重新檢視這部分，例如與供應商一同推動相關活動；現實上，去年多數是由豐田承擔負擔，但我們將不僅針對這項關稅，也會就各種成本上升因素與供應商一同討論並共同推進。至於本期是否能產生效果，雖然仍有不確定性，但從中長期來看，無論關稅等因素如何，確實推進在地化（現地化）是我們認為應在各地區持續推動的方向，因此我們希望以此為主軸持續推進。以上。

ブルームバーグ、稲島様

彭博社，稻島先生

ブルームバーグの稲島です。 私からは2点、近社長にお願いいたします。 1点目ですが就任時に重要な経営課題として挙げられた損益分岐台数の引き下げについてお伺いさせてください。今回プレゼンの中でも稼ぐ力からの引き上げという形でご紹介いただいた部分と重なるところがあるのかなと思いますけれども 損益分岐台数の引き下げに向けて具体的にどういった取り組みを行っていかれるつもりなのか教えていただきたいです。

我是彭博的稻島。我想向新任社長請教兩點。第一點是，想請您談談在就任時被列為重要經營課題的「降低損益兩平點」一事。在這次簡報中，也有以「提升賺錢能力」的形式介紹的部分，我想其中可能有重疊之處；但仍想請教，為了降低損益兩平點，您具體打算推動哪些措施？

また、損益分岐台数の引き下げについて具体的な目標値等があれば教えていただきたいです。2点目です、経理畑出身の近社長に対しては市場からもROE改善に対する期待が非常に高いというふうに認識しています。ROE改善についてどの程度社長として重視されていらっしゃるのか。

另外，關於降低損益兩平點，若有具體的目標數值等，也請告知。第二點是，對於出身財務／會計領域的新任社長，市場對於改善ROE的期待非常高，我是這樣認知的。請問您作為社長，會在多大程度上重視ROE的改善？

また目安として抱えていらっしゃるROE 20%、こちらについてどういった時間軸で達成していかれるお考えなのかこちらについてもお伺いさせてください。以上です。

此外，作為一個參考目標，您所設定的ROE 20%，打算以怎樣的時間軸來達成？也請一併說明。以上。

まず、稼ぐ力および損益分岐台数の引き下げですけれども先ほど宮崎のプレゼンの中のですね。「事業構造改革、稼ぐ力の引き上げ」というプレゼンの資料がございましたけれどもまさにここに私どもの取り組みが相当部分集約されているところだろうというふうに思っております。

首先，是關於降低獲利能力以及損益兩平點（Break-even point）指標的部分，不過這在剛才宮崎的簡報中也有提到。當時有一份題為「事業結構改革、提升獲利能力」的簡報資料，我認為我們的各項舉措在這裡已相當程度地被彙整呈現。

まずはやはり今大変お待たせをしているハイブリッドのお客様にしっかりと車をお届けするこということがですねまずは一番です。私どもメーカーですのでそれが一番の使命でございます。生産車種再編に関してもこれも私としてはここには種類の見直しとか、種類の削減とかですねそういったことも私としては含めていますけれどもやはりマルチパスウェイでやっていく中でただでもやっぱり種類が増えてきます。

首先，最重要的還是要確實把車交付給目前讓大家久等的油電混合（Hybrid）客戶。因為我們是製造商，這就是我們最重要的使命。至於生產車型的重新編組，我認為其中也包含了車型種類的檢討、以及車型種類的削減等內容；不過在推動多元動力（Multi-pathway）的過程中，車型種類終究還是會增加。

ただそのままやっていくとですね。部品の種類もすごく増えますし仕様も増えて逆にお客様にとってわかりにくい状況になるそういったことをしっかりと見極めていくとですねかなり大きな効果が出てくるというふうにも思っております。

就照這樣持續推進下去。零組件的種類也會大幅增加，規格也會增加，反而可能讓客戶變得更難理解；若能把這類情況確實看清並加以梳理，我認為將會產生相當大的效果。

それも含めてですね原価低減、これまで知崎様と一緒に基盤づくりをしてきました。まさにここからは、それを生産性向上に結びつけていくもうタイミングでございますのでそういうコミュニケーションをしております。もちろん基盤づくりまだまだ行き届かないところもあると思います。

也包含這一點在內，我們一直以來都與知崎先生一同進行基礎建設，以達成成本降低。從現在開始，正是把它連結到生產力提升的時機，因此我們也在進行這樣的溝通。當然，我想在基礎建設方面，仍有一些尚未完全到位之處。

特に仕入先様によっては行き届いてないところもあると思いますのでそういったところは継続しながら、行き届いたところは1つ1つ見て、1つ1つの課題に取り組んでその原価改善をしっかりと積み重ねていくというタイミングだというふうに思っております。

尤其依不同供應商而定，我想也有一些尚未落實到位的地方；因此，這些部分會在持續推進的同時，對已落實到位的部分逐一檢視，並逐項課題加以處理，確實累積並深化成本改善；我認為現在正是這樣的時機。

それにより効果が出ていく結果的に損益分岐台数が改善をしていくというふうなことを描いております。 目標値は特にこのレベルに到達したいということをまずそれはございません。逆に言うとそれは目的ではございませんのでしっかりと収益構造をある意味再構築をしていくということができればですねそれがゴールというかな次のゴールを目指す2つの何て言うのでしょうか体制になるのかなというふうに思います。

我們在此描述的是：藉由這些措施逐步產生效果，最終使損益兩平點（Break-even point）的數值持續改善。至於目標值，並不是特別要先設定「一定要達到這個水準」之類的目標；反過來說，那並非目的。因此，如果能在某種意義上紮實地重建（再構築）獲利結構，我認為那才是目標，或者說是朝向下一個目標邁進的兩項體制之一。

2つ目、ROE 20%も、先ほどのプレゼンでもございましたけれども特にどこの時間軸でですねいつこれを達成するということは少し今はございません。ただ、これをしっかり目指して非連続の成長というのを目指してまいりたいというふうに思います。ここも宮崎が先ほど申し上げましたけれどもバリューチェーンですとか新領域でしっかりとまずトップラインと言いますか収益を上げていく営業利益率を上げていくということが1つ。

第二點，ROE 20% 也是如此，雖然在先前的簡報中也提到過，但就這個時間軸而言，目前並沒有明確說「何時達成」。不過，我們會確實以此為目標，並以追求非連續性的成長為方向推進。這部分如宮崎先前所提到的，包含在價值鏈或新領域中，先把營收（Top line）做上去，並提升獲利、提高營業利益率，這是其中一項。

もう1つは資本面に関しては収益構造がですねそういうふうにバリューチェーンやそういったものにシフトしていくとです。当然、その構造に見合った少し軽い資本構成ということも当然見据えることができます。

另外一點，就資本面而言，是收益結構。也就是說，將重心轉向價值鏈等這類方向。當然，也能相應地採取與該結構相匹配、稍微更輕資本的資本結構。

ただ、ここは株主の皆様からお預かりするものですのでしっかりと株主様の声を聞きながらですねやっていく部分だというふうに思います。それを続けていくことで20%という旗をしっかりと見据えながらいろんなことをやってまいりたいということでございます。以上でございます。

不過，這部分是我們向各位股東託付所承接的，因此我認為必須一邊確實傾聽股東的聲音，一邊推進。持續這麼做的同時，牢牢以 20% 這面旗幟為目標，推動各項舉措，以上。

山本真也様

山本真也先生

先ほどトヨタは今後稼ぐ力を強化するというふうにおっしゃいましたけれどもいわゆる儲かる車であるべきというところというふうに僕は思ったのですけれどもそれやもすると昭夫会長が社長だった以前に台数がたくさん売れるのがいい車だっていうところが意外と商品力を落としてしまった原因にもなってたかなというところがあって今は当然、もっといい車作りというところで商品力をどんどん上げようと皆さんすごい頑張ってると思うのですけれどもこのもっといい車作りと稼ぐ力を両立させるみたいな何か秘策はないと思うのですけど何かキーワードみたいなものがあったら教えていただけるとありがたいです。

剛才豐田提到，未來將強化賺錢的能力；不過我在想，所謂「應該是一台能帶來利潤的車」這件事，若追根究柢，可能也與昭夫會長在擔任社長之前，那種「賣得多的車就是好車」的想法，意外地成了導致產品競爭力下滑的原因之一。當然，現在大家都非常努力，希望透過「打造更好的車」來不斷提升產品競爭力；但我認為，要同時兼顧「打造更好的車」與「賺錢能力」並沒有什麼祕訣。不過如果有什麼關鍵詞之類的可以分享，將不勝感激。

先ほど申し上げました通り、我々数字を追うのではなくてお客様、一人ひとりのお客様に対してしっかりと向き合って満足いただけるお客様に選んでいただける車をまずお届けしていきたいというふうに思っております。その意味で5つのブランドの車それぞれに対して一個一個の車がやっぱり持っている役割があると思っております。その車の役割に沿って我々はしっかりと作ってお届けするところから始めていきたいと思っています。

如同剛才所提到的，我們並不是在追逐數字，而是希望能夠確實地面對每一位客戶，先把能讓客戶滿意、並願意選擇的車款交付給大家。基於這個意義，對於五個品牌的車款，我們認為每一款車各自都肩負著其應有的角色。我們希望能沿著該車款所扮演的角色，從「確實打造並交付」這件事開始，扎實地推進下去。

ただその一方で、やっぱり事業として、やっていく場合にはこのハイブリッドでお客様を待たしている部分についてしっかり答えていかなきゃいけないだろうとかつこのハイブリッドも世代進化を遂げていくことによって当然原価も下げていくことも我々技術革新として織り込んでいっております。

不過另一方面，作為一項事業在推進時，對於以這種混合模式來接待客戶、並讓客戶等待的部分，我們也必須好好地做出回應；同時，隨著這套混合模式持續進行世代演進，理所當然地也會帶動原價（成本）逐步下降，這一點我們也會作為技術革新的一環納入規劃並推動。

また、その中でハイブリッドの性能が進化すればお客様にはその性能の進化に合わせた分だけ少しプラスにお金も払っていただくことも今やっていただけてますのでこういった部分で原価低減といい車、この掛け算をしていきたいというふうに思っております。

此外，在此過程中，若混合動力的性能持續進化，我們也會請客戶依照性能提升的幅度，適度多支付一些費用；因此，我們希望在這些部分一併推動成本降低，並把這樣的計算與平衡持續做下去。

さっき宮崎の方からも申し上げましたけれどもいろんなプロセスがある中で一番やっぱり我々がやらなきゃいけないのはアフォーダブルな車をお届けしていくやっぱり良品廉価ここは踏み外してはいけないと思ってますしもっといい車作りのベースもやはりお客様に喜んでいただくいろんなラインナップをそれぞれに合わせてお届けしていくことだと思ってます。

剛才宮崎也提到，在各種流程之中，我們最必須做到的，仍然是把價格可負擔的車交付給客戶；也就是「物美價廉」這一點絕對不能偏離。同時，打造更好的車的基礎，也在於依照客戶需求，針對各種不同的產品陣容分別加以對應並交付，我是這麼認為的。

決して山本さんからもご指摘いただいたような台数ありきの時代には戻ってはいけない。ここだけは全従業員一致して理解をしておりますのでその中で一人ひとりの笑顔につながるような商品と届けの中で稼ぐ力を少しずついただければなというふうに思っております。

正如山本先生也曾指出的那樣，我們絕不能回到只看台數、以數量為先的時代。這一點全體員工都已達成一致並充分理解；因此，我們希望能在產品與交付的過程中，逐步培養能夠創造收益的能力，並讓它最終連結到每一位員工的笑容。

先ほど近さんがアクセルを踏むためにはいいブレーキが必要だとおっしゃってましたけれどもブレーキって止まることだけではなくてやっぱり曲げるっていうところにも使えるのでいい方向に舵を切っていただければと思います。

您剛才提到，若要踩下油門就需要良好的煞車；不過煞車不僅僅是用來停下來，果然也能用在「轉彎」這件事上，所以我認為只要能把方向盤打向正確的方向就可以了。

日本経済新聞、浅山様

《日本經濟新聞》、淺山先生

今期の見通しについてまず、1つ目をお伺いできますでしょうかドル円で、今回為替100これ入ってないですか...

關於本期的展望，我想先請教第一點。在美元兌日圓方面，這次匯率是不是沒有納入 100 這個水準……

ドル円で150円を想定されております。これ今現状、足元だと156円から157円という状況なのですけどもかなり円高で見られていますよね。これは為替動向どういう根拠で設定されているのかまず、1つ目お伺いできますでしょうか。

在美元兌日圓方面，您是以 150 日圓為假設。就目前現況、以眼前水準來看，是在 156 到 157 日圓左右的情況，因此看起來是相當日圓貶值對吧。那麼，這個匯率走勢是基於什麼依據來設定的呢？我想先請教第一點，可以嗎？

続けてもう1つ目は柔らかい質問させていただきたらなと思いますんで、近さんしにお伺いしたいと思います。車づくりについてお伺いできたらと思います。モータースポーツを起点とした車づくり人づくりというのをようやく最近こう成果が出てきたなと私もこう見ていて思うのですけどもWRCでこう八田選手が活躍したりだとかですねできてきたと思いますし、いい車もできてきましたし、エンジニアも育ってきたのかなと思います。

接著我想再提出另一個比較柔和的問題，想向近先生請教一下。希望能請您談談造車這件事。我也一直在觀察，覺得以賽車運動為起點的造車與育才，最近終於開始看到成果了；例如在 WRC 上八田選手的活躍表現等，我覺得確實逐漸做出成績了，也做出了好車，工程師也逐步培養起來了吧。

ただ一方で今後ビジネスとして、成り立たせるにはやはり稼げる車、利益を出す車っていうのはやっぱり必要になってくるかなと思うのですけども入社式でも課外であるということをご宣言されておりました。これからどんな車を作っていきたいと思っていますかどんな車が必要だと思っていますかその点をお伺いできますでしょうか。

不過另一方面，今後要把它作為一門生意成立起來，果然還是需要能賺錢的車、能創造利潤的車。我記得您在入社典禮上也曾宣示「不做份內以外的事」。接下來您想打造什麼樣的車？您認為需要什麼樣的車？能否就這一點向您請教呢？

それでは1点目のところ為替の前提でございますけれども我々は通常ですね、比較的機械的に1か月の平均値今期が始まる前の1か月の平均値を取ってやってているっていうのが通例でございます。ここにあまり意志は入れずにやっておるのですけれどもこの1か月っていうところが今年に関してはもうご案内の通り、中東情勢等々非常に変動の大きい1か月でございました。

那麼，關於第1點，也就是外匯的前提條件，我們通常是比較機械式地採用本期開始前1個月的平均值來進行，這算是慣例。我們在這裡並沒有特別加入太多主觀意圖；不過，就今年而言，正如先前說明所示，由於中東局勢等因素，那1個月的波動非常大。

ここを今年については6か月ほど期間を延ばしてです。平均値を取らせていただいて150円という設定にさせていただいております。例年とは違う、変化の大きいことを反映した対応ということでご理解いただければと思っております。以上でございます。

因此，就今年我們把期間延長到約6個月來取平均，並將其設定為150日圓。我希望各位能理解，這是不同於往年、為反映較大變動而採取的因應措施。以上。

モータースポーツを通じた車づくりトヨタの開発の一丁目一番地でございますのでこれはもちろん。 強力に進めて、継続して進めていくことだというふうに思っております。 私、実際に車づくりは、手触り感を持ってお伝えすることはちょっとできないのかもしれませんけれどもやはりあれだけの限られたリソーセス限られた時間、その中の極限的な使用状況みたいなことの中で車が鍛えられ、いわゆる極限段階では出ないような不具合もそこで出てくるそういったことで本当に強い部分を突き詰めていくということは、いわゆるクルマづくりにとって非常に重要なことだというふうに思います。

透過賽車運動來推動造車，是豐田研發的第一要務，因此這當然是必須的。我們認為應該強而有力地推進，並且持續不斷地推進下去。至於我本人，實際的造車工作，可能無法帶著那種「手感」來向各位傳達，但在那樣有限的資源、有限的時間，以及其中近乎極限的使用情境之下，車輛會被鍛鍊；而且在所謂的極限階段平常不會出現的故障也會在那裡浮現。透過這些，去徹底挖掘並磨練真正強韌的部分，我認為這對於所謂的造車而言是非常重要的。

それが非常に今結果としてですね、プロのモータースポーツの世界でも結果を出しているっていうことは本当にすごいことだというふうに思います。一方、それを当然ビジネスでですねやっていくというときにはやはり何かそのいい機会があるのでそこに投資をものすごく巨額にかければですねいいということではなくやはりある程度の制約、ある程度のキャパの中で一生懸命工夫をしてやっていくということがですね、非常に重要だと思います。

我覺得，能夠在專業賽車運動的世界裡也取得成果，這件事作為當下的結果而言，真的是非常了不起。另一方面，當然在商業上要推進這件事時，並不是因為那裡有很好的機會就必須投入極其龐大的資金；而是在一定程度的限制、一定程度的資源容量之內，拼命下功夫、想辦法去做，這一點我認為非常重要。

私はモータースポーツのところもしっかりと継続して投資はしていくというふうに思うのですけども別に無尽蔵ではなくてですね皆トヨタレーシングもガズレーシングもルーキーレーシングもしっかりと自分たちのキャパを持ってその中でどうやって工夫して開発をしていくのだという中でやはり開発は進んでいき、人も育ちしていくのだろうというふうに思います。

我認為在賽車運動這一塊也會持續穩健地投資，但並不是無止境的。無論是豐田車隊、Gazoo Racing，還是新秀車隊，都要確實掌握自身的資源容量，在這個範圍內思考要如何下功夫推進研發；在這樣的過程中，研發才能持續前進，人也才能被培養起來，我是這麼想的。

結果としてGRヤリスという車が欧州ではヤリスブランドを高めて逆に言うとそのベース車両の 部分もお客様に非常にご評価いただいているところもあります。逆にカローラは北米ということもございます。そういったブランドおよび群あとはモータースポーツで鍛えた本当の車の素性みたいなことが相まって長い時間をかけてお客様に評価いただけていくのだろうというふうに思います。

因此，像 GR Yaris 這樣的車款在歐洲提升了 Yaris 品牌；反過來說，其基礎車型的部分也獲得客戶非常高的評價。此外，Corolla 則主要是在北美市場。這些品牌與車系，再加上在賽車運動中鍛鍊出的真正車輛本質等因素相互加乘，我認為將會在長時間的累積下，逐步獲得客戶的認可與評價。

そういう意味では長い道のりといいますかですね。そういったことを持続的にやっていくということだというふうに思っております。それをしっかりとサポートするということが私の役割だと思っております。 以上でございます。

從這個意義上來說，可以說是一條漫長的道路。也就是要持續不斷地做這些事情。我認為，確實地提供支援是我的職責。以上。

オートモーティブニュース、ハウス様

《Automotive News》，House 先生／女士

(外国語で発言)

（以外語發言）

質問させていただきありがとうございます。米国市場に関しての質問を2つさせてください。北米市場においては地域的にオペレーション上損失が数四半期続いて出ているように思います。その背景についてご説明をいただけますでしょうか。

感謝讓我提問。關於美國市場，我想請教兩個問題。我認為在北美市場，區域性的營運損失似乎已經連續數個季度（約三年半）持續出現。能否請您說明其背後的原因？

1つには関税があると思っておりますが一体どのような形でいつそれを関税に吸収することによりこの地域を収益体制に変えることができるのかそのあたりの展望を一点教えてください。2つ目に関してこれもやはり関税にも関わるのですがアメリカ市場において中国車の販売が許されてしまうようになったらアメリカの自動車メーカーの間ではそれが自らの競争力を削ぐことになるであろういわゆるレガシーの自動車メーカーが対中国車で競争ができなくなるであろうという懸念を有しているように思われます。

我認為其中一項會涉及關稅，但究竟要以何種形式、在何時將其納入關稅並加以吸收，從而使這個地區轉變為可產生收益的體制，請您就這方面的展望指點一二。至於第二點，這同樣也與關稅有關；如果在美國市場允許銷售中國汽車，那麼在美國汽車製造商之間，這將會削弱其自身的競爭力。所謂的傳統（legacy）汽車製造商似乎也抱持著一種擔憂：他們將無法與中國汽車競爭。

中国車がアメリカ市場に入らないようにするための何らかの障壁が必要となってしまうのでしょうか。そのバリアを築くことによってたとえばレガシーの自動車メーカーが自らの製品の改善を行って中国製のローコスト車に対抗できるようになるための時間、空間を稼ぐことが必要になってくる、あるいはそれができるようになったりもするのかなという気もしておりますけれどもこのあたりが一体どのような形で今後展開していくのかについての展望があれば教えていただきたく思います。

為了避免中國車進入美國市場，是否將不得不設置某些障礙呢？透過建立這些壁壘，例如，可能就需要爭取時間與空間，讓傳統（既有）的汽車製造商能夠自行改善其產品，從而得以對抗中國製的低成本車；或者也可能因此而變得能夠做到。我也有這樣的感覺，但若您對於這一點今後將以何種形式發展有任何展望，還請告知。

まず、米国の市場での我々の事業の結果ですけれどもご指摘いただきました通り地域としては苦しい収益状況がここ数年続いてきております。まず、大きく2背景がございまして1つは我々TNGAに切り替えをしてまいりました。

首先，關於我們在美國市場的業務成果，正如您所指出的，作為一個地區而言，這幾年一直處於相當艱難的獲利狀況。首先，主要有兩個背景因素，其中之一是我們一直在推進切換至 TNGA。

当然カムリ、カローラといったものから始めてトラックのプラットフォームも刷新をしてくるということを続けてきておりました。その中で昨今の電動化への対応も図らなければならないということで少しアメリカでの投資が20、30ぐらいでかかってきているのがビジネスとしての構造であります。なので今は少し投資先行型の収益構造になっているのが米国でございます。

當然，我們從 Camry、Corolla 等車款開始，並持續推動卡車平台的更新換代。在此過程中，因為也必須因應近年的電動化趨勢，作為業務結構的一部分，我們在美國的投資規模約為 20～30。因而，目前美國的收益結構呈現出較為投資先行型的特徵。

その中で今回タリフという問題も出てきてますのでそういった意味では北米の事業構造として我々チャレンジになっている構造が残っているというのが今期の収益実績にも表れているかと思っております。じゃあこれをどうしていくのかっていうことについては、先ほど私のご説明しました稼ぐ力をしっかりと立て直していくとということでもっといいクルマづくりをベースにして先ほどスライドに上げましたようなことを今後地道に進めていきたいというふうに思っております。

在此之中，這次也出現了關稅（tariff）問題，因此從這個意義上來看，北美的事業結構仍然存在對我們而言屬於挑戰的部分，我認為這也反映在本期的收益實績之中。至於接下來要如何應對，我們將如同先前我所說明的，確實重建並強化獲利能力；並以打造更好的車為基礎，今後也將踏實地推進先前在投影片中所提到的各項措施。

これが1点目に対する質問です。 答えです。これ通常で言っているのかな、まず、2点目、次に、2点目なのですけれどもまず、我々の大きな考え方で言いますとトヨタも過去は新興メイクだったとビッグ新興メイクでした。

這是針對第1點的提問。以下是回答。我不確定這是否算是一般常說的方式；首先是第2點，接著也是第2點。不過先從我們的大方向來說，豐田在過去也曾是新興車廠，是一家大型的新興車廠。

当然、米国の中心とした当時ビッグ3と言われてましたけれどもGMを筆頭に、そうした大きなメーカーから我々も学びながら今日までやってきております。一番我々として担保していかなきゃいけないのは競争によってお客様が喜ぶものお客様にとって良い技術が生まれて自動車がよりお客様の身近になっていくものこれにが一番健全な状態だろうというふうには思っております。

當然，當時以美國為中心有所謂的「三大」（Big 3），以GM為首；我們也一邊向這些大型車廠學習，一邊一路走到今天。我們認為最需要確保的是：透過競爭，能夠誕生讓顧客喜愛、對顧客而言更好的技術，讓汽車更貼近顧客；我覺得這才是最健全的狀態。

その意味でも共通の土俵でフェアな戦いがさせていただけることがまずもって大事なことでありその中で各OEMがしのぎを削ってお客様に良いものを届けていくその結果、それぞれの国の経済、社会が発展していくこのことについて我々としてもしっかり自分たちの技を磨きながらですね当たっていきたい。

從這個意義上來說，首先最重要的是能在共同的基礎上進行公平的競爭；在此之中，各家OEM彼此切磋琢磨，將更好的產品交付給顧客。其結果是，各國的經濟與社會得以發展；對我們而言，也希望在不斷磨練自身技術的同時，持續迎接挑戰。

そんなようなことを考えております。その中でいろんな議論も出てくるかと思いますのでそれを見ながら自分たちの戦略をアジャストしていきたい。そんないうふうに思っております。

我們正在思考這樣的事情。我想在這個過程中也會出現各式各樣的討論，因此我們希望一邊觀察這些討論，一邊調整我們自身的策略。我是以這樣的想法在推進。

(外国語で発言)

（以外語發言）

今のお答えに対してのフォローアップの質問となりますけれどもたとえば中国メーカーなのですが、欧州、米国、カナダに参入するにあたって関税のない公平なまさに誰にとっても平等なプレイングフィールドみたいなものを彼らは想定しているとお考えですか失。

這是針對剛才回答的追問。以中國製造商為例，在進入歐洲、美國、加拿大時，他們是否預期會有一個沒有關稅、真正公平、對任何人都平等的競爭環境（playing field）呢？

礼いたしました。

謝謝。

中国の自動車メーカーのことです。

是指中國的汽車製造商。

中国メーカーは何を考えているか私が想定しながら答えられる状況ではないのですけども我々が思っていることでお答えしようとしますと当然アジアを中心に今、新興メーカーの皆さん、活発に進出をされてきております。 ただ我々は現地生産をしながら現地の仕入れ先の皆さんと一緒になってですね、現地の経済にも貢献することを主目的に我々事業を進めさせていただいております。

至於中國製造商在想什麼，我並非處於能一邊推測一邊作答的立場；不過若以我們的看法來回答，當然以亞洲為中心，目前新興製造商各位都在積極向外拓展。只是我們一方面在當地生產，同時也與當地的供應商夥伴攜手合作，並以對當地經濟作出貢獻為主要目的來推進我們的事業。

その中で中国で作られた車で現地生産という状態ではない。戦いをするのはむしろその国にとっての貢献にはならないものですから我々としては同じ条件でしっかりと国に貢献しながらその国にとって良い競争をさせていただくそんなことを望んでおります。

其中，在中國製造的車輛並非處於所謂的在地生產狀態。因為去競爭反而不會成為對該國的貢獻，所以我們希望能在相同條件下，一邊確實為國家作出貢獻，一邊促成對該國而言良性的競爭。

中日新聞、渥美様

《中日新聞》、澀美先生

今社長に2点伺えればと思っております。少し前の話で社長交代会見の際に財務に強いコンサナス自らの役割として肥田泰三さんの名前を挙げられたかと思います。その際に石田泰三さんの話として無駄なものには一切お金を使わない一方、未来に必要な夢に向かって思い切って投資をするとそういう紹介のされ方をされてたのですが詳細については先ほど事業構造改革の取り組みを伺ってますが社長としての考え方として今のトヨタにとって無駄とは何か未来の必要な投資とは何かその考え方の部分を伺えればと思いますというのが1点です。

我想向社長請教兩點。稍早的話題中，在社長交接記者會時，您提到以財務見長的共識（consensus）作為自身的角色，並舉出豐田泰三先生的名字。我想當時您也以石田泰三先生的事例來說明：對於無謂之事一概不花錢；另一方面，則會朝向未來所需的夢想，果斷進行投資。關於細節，剛才已就事業結構改革的推動向您請教；但我想再請教的是，作為社長的思考方式，對現在的豐田而言，什麼是「浪費」？什麼又是「未來所需的投資」？希望您能談談這部分的想法。這是第一點。

もう1つは仕入客さんとの関係なのですがここでも石田泰三さんが共存共栄だが温情と甘えの関係ではないという部分を引用されていました。確かに厳しい国際環境の中でサプライチェーンを強くすることの必要性が言われていますが近さんが考えていらっしゃる仕入先先さんともあるべき関係とはどういうものかそしてそれをどう実現していくのかという点を合わせて伺えればと思います。

另一點是與供應商的關係；在這裡也引用了石田泰三先生所說「是共存共榮，但不是出於溫情與撒嬌的關係」的部分。確實，在嚴峻的國際環境中，大家都在談必須強化供應鏈；但我想也一併請教近先生所思考的，與供應商之間應有的關係究竟是什麼，以及要如何去實現這樣的關係。

まず、未来に向かって思い切り投資をするというその未来とは何ですかということだとからまずお答えしたいと思うのですけども私も先ほど申し上げましたけれどもモビリティっていうものは本当に人や社会にとって将来にわたってですねなくてはならないものだと思いますし、そうしていかなきゃいけないというふうに思います。

首先，我想先回答的是：所謂「面向未來下定決心投資」中的那個「未來」究竟是什麼。正如我先前也提到的，「移動（Mobility）」這件事，對人與社會而言，確實是未來不可或缺的；而且我也認為，我們必須朝著那個方向去做。

それはやはりモビリティというものは人のですね、生活を本当に変える。もちろん生活だけではなくて、やっぱりその心の動き感動するようなことだったり初めて見るようなものを見たり初めて会うような人と会ったりそういったときにもその人間のその人のその移動がそれに果たす役割っていうのは私非常に大きいというふうに思っております。

果然，所謂的移動性（Mobility）會真正改變人的生活。當然不只是生活本身，還包括那些能觸動內心、令人感動的時刻：看到第一次見到的事物、遇見第一次見到的人等等。在這些情境中，那個人本身的移動所扮演的角色，我認為是非常重要的。

ですのでそれを絶対に社会人や社会からですね必要とされるものであり続けるモビリティがそれが私が言うですね未来、私が描いているイメージでございます。そこに向かって今いろんな投資をしているということでございます。

因此，我所說的未來、我所描繪的願景，就是讓移動性成為絕對被社會與職場人士所需要，並且能夠持續下去的移動性。也正因為朝著那個方向，我們現在正在進行各式各樣的投資。

1つ、もう1つ、無駄っていうのはこれはTPS的に言うといわゆる正味作業じゃない部分いわゆる本当の付加価値を生まない部分っていうことになりますのでそういったものは突き詰めていくということだというふうに思います。

另外，所謂「浪費」，以 TPS 的角度來說，就是所謂非增值作業的部分，也就是不會產生真正附加價值的部分。因此，我認為對於這類事項，就應該徹底加以消除。

ただ、みんな無駄なことをやろうと思ってやってる人は誰もいなくて。ですね、そういうときに正味作業とは何か一体我々に必要な作業とは何か必要な取り組みとは何かっていうことをやっぱり規定をしっかりするっていうことも非常に重要だというふうに思います。

不過，並沒有人是抱著想做無謂之事的心態在做。也就是說，在這種時候，明確界定什麼才是真正有價值的工作、究竟哪些工作是我們所需要的、需要推動哪些必要的舉措，我認為把這些規範清楚地訂出來也非常重要。

それはやっぱりマネジメントの仕事であってですねこれはどの職場でも同じことが言えるというふうに思います。それが私にとっては「なくしたいムダ」でございます。仕入先さんとの関係についてはこれは仕入先さんとのいろいろな会合の中でですね仕入先さん今日法会の皆さんからはトヨタ自動車のことを「同志」というふうに言っていただきました。

這終究是管理的工作，我想在任何職場都可以這麼說。對我而言，這就是「想要消除的浪費」。至於與供應商的關係，這是在與供應商進行各種會議的過程中，今天供應商協力會的各位稱呼豐田汽車為「同志」。

私ども、やはり同志というふうに呼んでいただくためには私どもOEMとしてはしっかりと一番厳しいお客様である、やっぱり一般のお客様に本当に逃げずに向き合っていくしっかりそこに車をお届けしていくこれがですね我々仕入先さんに同志と言っていただくためのまず、最初の条件だというふうに思っています。それができなければですね我々本当に同志と言っていただける資格はないなというふうにも思っています。

為了讓供應商稱呼我們為「同志」，作為OEM的我們必須確實成為最嚴格的客戶；也就是要真正不逃避、正面面對一般客戶，並確實把車交付到那裡。我認為，這是讓供應商稱我們為「同志」的第一個條件。如果做不到的話，我也覺得我們就沒有資格被稱為「同志」。

逆に仕入先さんにとっては私どもの一番厳しい得意様であらねばならないというふうにも思います。やはりお客様に本当にいい車を届けようとしましたら私ども厳しいことも当然言わなきゃいけない。ただ、それがトヨタのためということではなくてしっかりとお客様のため車のお客様のためになるそういうことであればですね私どものしっかりと厳しいことを仕入先さんとも話をしていかなきゃいけないというふうに思います。

反過來說，對供應商而言，我們也必須是他們最嚴格、最得意的客戶。我想，若要真正把好車交付給客戶，我們當然也必須提出嚴格的要求。不過，那並不是為了豐田，而是要確實為了客戶、為了用車的客戶；如果是這樣的話，我認為我們就必須和供應商好好溝通、討論這些嚴格的要求。

ただ、最後、本当に厳しいとき、本当に危機的なときには一緒にやる、連携をする。 逆に言うと、場合によっては支援をするみたいなことも、そういうような存在でもあり続けたいという。 というふうに思っております。 それが共存共栄、温情と甘えに基づく妥協の産物ではないという石田泰三さんの言葉を私なりに考えたものでございます。

不過，最後，在真正嚴峻的時候、真正危機性的時候，就要一起做、要彼此協作。反過來說，視情況而定，也希望能成為那種會提供支援的存在。我是以這樣的方式在思考。這是我以自己的方式去理解石田泰三先生所說「這不是基於共存共榮、溫情與依賴而做出的妥協產物」這句話。

以上です。

以上。

ありがとうございます。

謝謝。

それでは日経クロステック、近岡様

那麼，日經 Cross Tech 的近岡先生。

(オペレーター指示)

（接線員指示）

インプレスカーウォッチの谷川です。 願いいたします。質問させてください。先ほどのプレゼンの中で今後トヨタロボティクスに取り掛かっていてそれで稼ぐ力を上げていくみたいな話がありました。ロボティクス、今フィジカルAIという形で注目されてますけどいろんなレイヤーがあると思います。

我是 Impress Car Watch 的谷川。請多指教。請讓我提問。剛才的簡報中提到，今後將著手推進 Toyota Robotics，並藉此提升賺取收益的能力之類的內容。機器人技術目前以「實體 AI（Physical AI）」的形式受到關注，但我想其中有各式各樣的層次。

たとえばAIの部分であるとか半導体の部分であるとかもちろんロボットの動作の部分であるとか。あると思うのですけどトヨタとしてはどの部分に力を入れてどの部分で稼ぐ力を上げていくのかを1つ教えてください。

例如是 AI 的部分也好、半導體的部分也好，當然也包括機器人動作的部分等等。我想這些都有。不過以豐田而言，想請教您一點：豐田會把力氣投入在哪些部分，並且要在那些部分提升「賺錢的能力」（獲利能力）呢？

もう1つなのですけどフィジカルに合う分野では自動運転の車とロボティクスが大きな最初の2台市場だと言われています。トヨタとしてはArene OSアリーンプラットフォームですね。今やってますけどそのロボティクスの部分に対しても何か共通の開発をしていくのかそれとも別々にやっていこうとしているのか。

另外還有一點：在與實體（Physical）結合的領域中，常被說自動駕駛車與機器人是最初、也是最大的兩個市場。以豐田來說，就是 Arene OS 的 Arene 平台對吧。您們現在正在做，但對於機器人這一塊，是否也會進行某些共通的開發？還是會打算分開、各自推進呢？

また、そのユーザーとしてトヨタの社内だけを見ているのかそれとも全世界のいろんなユーザーさんを見てやろうと思っているのかどのあたりまでフォーカスしているのか教えていただければと思います。

另外，作為使用者，您們的目標是只看豐田公司內部的使用情境？還是也打算面向全世界各式各樣的使用者？想請您說明一下，目前聚焦到什麼程度。

武田さんご質問ありがとうございます。太平さんのご質問が多分我々の検討の先を言っているようなあと今印象を受けましたですけども今これもたとえばですね、我々SDVを続けてきております。これ自動運転にっていうことはいろんなものが自動で動けることになってまいりますんでたとえば工場を1つ取りましても今我々工場の中に部品が入ってきますとトラックから降ろされたものを自動搬送したりとかいうことをやってますけれども当然グループの中を見ますとフォークリフトも自動で動いたりとかですねいろんな可能性がその中にはあるなっていうふうに思っております。

武田先生，感謝您的提問。我也感覺太平先生的提問，某種程度上像是說中了我們接下來要檢討的方向。不過，舉例來說，我們一直在推進 SDV。所謂自動駕駛，意味著各式各樣的事物都將能夠自動運作；例如以工廠為例，現在零組件進到我們工廠後，我們會把從卡車卸下的物品進行自動搬運等作業。當然，若放眼整個集團，也有像堆高機自動行駛之類的應用；我認為其中存在各種可能性。

そういったものをいろいろ考えていきますとさっきご指摘もありましたけどもフィジカルAIで自動運転になっていくかつ先ほど私のプレゼンの中でも申し上げましたけどもトヨタには本当にいろんなさまざまな現場があります。

在思考這些事情的過程中，剛才也有人提出相關指摘；未來將透過 Physical AI 逐步走向自動駕駛。正如我在先前的簡報中也提到的，豐田確實擁有各式各樣的現場。

その現場のノウハウをそこに入れ込めばおそらくいろんなところで使えるロボットが出てくるだろうなと多分そのロボットはいろんな匠の技を今度自分で身につけてそれを作業者に今度教えるロボットにもなっていただけるだろうなとこんなことも考えております。

我也在想，如果把現場的Know-how灌注進去，恐怕就會出現能在各種不同場景使用的機器人；而且那個機器人很可能會把各種匠人的技藝接下來由自己學會，進而成為能把這些技藝教給作業人員的機器人。

今、夢を大きくですねいろんな可能性を社内で議論をしこれからそこに技術をちゃんと重ねていくということをやっていきたいと思ってますのでこれについてもどんな柱にできるのかなかなかまだ先は長いかなというふうにも思いますけれども皆さんからいろんなお知恵も授かりながらですねしっかりと育てていきたいと思ってますのでぜひ引き続き我々の動きを見ていただければと思います。

現在，我們想把夢想放大，在公司內部討論各種可能性，並在此基礎上把技術確實地一層層累積起來。至於這件事最終能成為怎樣的支柱，我也覺得前路還很長；不過我們會一邊向各位請益、汲取各種智慧，一邊踏實地把它培育起來，所以也希望大家能持續關注我們接下來的動向。

テスラとかはテラハブみたいな形で半導体も含めてやるみたいなこと言ってるのですけどトヨタとしてはそこまではまだ見てないという理解でよろしいでしょうか。

像特斯拉之類的公司，似乎在說要以類似「Terahub」的形式把半導體也納入其中來做；但以豐田的立場來看，理解為我們目前還沒有看到那一步，這樣可以嗎？

そこの議論はちょっとまだ現時点ではしておりません。

關於那部分的討論，目前這個時間點我們還沒有在進行。

宮崎様、

宮崎先生，

ベストカーの寺崎でございます。2点ございます。 まずは近社長をご就任されてから初めての年度決算でございます。電撃的な我々には電撃的に見えた社長交代の会見から約半年はまだ経ってないぐらいだと思うのですけれども冒頭でちらっと現場に行っていろいろ見方が変わったという話を伺いましたがそちらもうちょっと詳しくお気持ち、特に社長になってですね予想と違ったこと見え方が変わったことをもう少し詳しく伺えればなと思うのが1点目でございます。

我是Best Car的寺崎。有兩點想請教。首先，這是您就任近社長以來第一次的年度決算。我想從那次在我們看來相當震撼的社長交接會見到現在，應該連半年都還沒過。不過在開頭時聽您提到，您親自到現場走訪後，看事情的角度有了各種改變；也想請您再更詳細談談您的感受，特別是成為社長之後，有哪些與原先預想不同、以及哪些觀點發生了改變。這是第一點。

2点目です。商品の話を聞きたいなと思っておるのですが、来年度、来期の数字なのですがBEVが 246%今期比で約60万台の販売というふうに予想されている数字が出てまいりました。BEVは世界中で踊り場に入ったと言われていますが世界的な販売に比べると御社としてはやや控えめな気もしますがとはいえ2倍、2.5倍近い販売台数ここら辺の見込みに関してですね。どこでどれぐらい売れると考えているのかというようなあたりを伺える範囲で構わないのでこの数字の根拠を伺えればと思います。以上2点です。

以上有兩點。我想聽聽產品方面的說明。關於明年度、下期的數字，已經出現了預估：BEV 較本期成長 246%，銷售約 60 萬台。雖然外界說 BEV 在全球已進入快速成長階段，但相較於全球的銷售情況，貴公司看起來仍稍微保守一些。不過，對於銷售台數接近 2 倍、2.5 倍的這類展望，也就是預期在哪裡、能賣到多少的判斷區間即可，若能說明這些數字的依據，我將不勝感激。以上兩點。

寺崎様のご質問ありがとうございます。現場にいろいろと回らせていただいているというところで予想と違ったことなどあったかということでございますけれども予想とそうですね予想と違ったということであれば、いろいろ皆さんいろんなことを言ってくれるんだなというふうに思ったというのがですね、正直な感想でございます。

感謝寺崎先生的提問。您提到因為實際到現場各處走訪，可能會發現一些與原先預期不同之處；若真有與預期不一致的地方，我的坦率感想是：大家會提出各式各樣的意見與看法。

いろいろと改善していることもすごくありましたし正直悩んでいることもありましたし悔しくて涙が出ますみたいな話もありました。そういったこともいろいろ聞かせてもらってやっぱりなんていうのでしょうか先ほどのちょっと正味作業の話もしましたけれどもやっぱり現場の皆さんはやっぱり自分の仕事が無駄だと思ってやってる人はいなくて結果的にただそれが正味につながっていないことへの悔しさだったりお客様になかなか車が届けられないことへの辛さっ残念だっていうことがですね。 やっぱりすごく強く持ってるんだなということを感じたというのが最初いろいろ現場を回らせていただいての率直な正直な感想でございます。

聽到了很多各式各樣的改善，也有坦白說讓人煩惱的事，還有那種難過到會掉眼淚的話題。聽你們分享了這些之後，該怎麼說呢，剛才也稍微提到一些「實際作業」的事情，不過現場的各位並不是覺得自己的工作是徒勞無功才在做；結果上，更多的是對於那些沒有真正連結到實質成效的事情感到懊惱，或是對於無法順利把車交付給客戶的辛苦與遺憾。讓我感受到的是，大家確實都非常強烈地抱持著這樣的心情。這就是我一開始走訪各個現場後，最率直、最真實的感想。

宮崎です。 2点目のご質問ありがとうございました。これまでだとたったこんだけしか売らないのかって言われるシーンがいっぱいあって多かったのですけども寺崎さんからはこんなにもいっぱい多いのかって言っていただいてまずですね、伸びる、もともと考えたレベル感からすればずいぶん我々としては実需に合わせて数字をアジャストできたというふうには思っています。

我是宮崎。感謝您的第二個問題。到目前為止，常常出現被說「就只賣這麼一點嗎？」的情況，這樣的場景很多；不過寺崎先生也提到「竟然有這麼多嗎？」首先就這點而言，從原本預期的成長水準來看，我們認為已能依照實際需求把數字做出相當程度的調整。

今期伸びてくるバッテリーが伸びる国の地域としましてはやはり中国それと欧州北米、この3つの地域でこのバッテリーEVの伸びは大体カバーされていきます。当然、中国ではもともとがバッテリーEVが大変主流の国でもありますのでそこでしっかりと我々戦える商品を作っていくっていうのはこれまでも皆様にお話してきましたしその商品が徐々にワークし始めているということの中で台数を増やしていきたいこんな計画にしております。

至於本期將帶動成長的電池（Battery）相關市場，從國家／地區來看，主要仍是中國，以及歐洲與北美；在這三個地區，電池EV的成長大致都會被涵蓋。當然，中國本來就是電池EV非常主流的國家，因此在那裡打造能夠確實與之競爭的產品，我們過去也已向各位說明；在這些產品逐步開始發揮效果的過程中，我們規劃要持續增加台數。

また、欧州についても鈴木さんとの共同で作っております車もいただいておることができますのでそういった分ですとか新たに欧州についても我々のバッテリーEVを導入していく計画ですのでその部分で伸びてきますし北米についてもフルラインナップでやっていく中でバッテリーEVの台数を上げていくとこのような計画になっております。そういった意味で中国と先進国で伸ばしていくのが今期の計画になっております。

另外，關於歐洲方面，我們也能夠取得與鈴木先生共同打造的車款，因此在這一塊，以及新導入我們的電池EV至歐洲的計畫上，預期可在該部分帶動成長；北美方面也將以全產品線推進，同時提高電池EV的銷售台數，整體規劃如上。基於這樣的意義，本期的計畫是要在中國與先進國家擴大成長。

日本経済新聞、矢尾様

《日本經濟新聞》，矢尾先生

質問2点お願いします。1問目が30ページの台数見通しのところで今期の生産世界生産が1000万台で前期より大体10万台ぐらい増加してて販売も増えていると思うのですけどこちらはもし中東情勢の緊迫がなかったらもう少し台数として多く動いてたのでしょうかというのが1点目です。

想請教2點問題。第1點是關於第30頁的台數展望：本期的全球產量為1,000萬台，較上期大致增加約10萬台，我認為銷售也在增加；但若沒有中東局勢緊迫的影響，台數是否原本會再多一些、表現會更強一些呢？這是第1點。

2点目が29ページの研究開発費と設備投資のところなのですけど今期の研究開発費は1.6兆円ですけれどもこちらは過去最高になるのですかというのが1点と意味合いとしては投資のアクセルを踏み続けるっていうこと先ほどポンさんがおっしゃっていたアクセルを踏み続けるっていうことなのかということとあと研究開発の中身ソフトウェアとか先端技術とかそこら辺のことですね。

有兩點是關於第29頁的研發費用與設備投資。首先，本期的研發費用為1.6兆日圓，請問這是否會創下歷史新高？其次，就其意涵而言，這是否如先前Pon先生所說，是在持續「踩下投資油門」的意思？另外，也想請教研發的內容，例如軟體、尖端技術等相關部分。

あともう1つ設備投資が前期より若干減ってると思うのですけどこれ新工場の建設とかある中でなんでなのでしょうというところをお願いします。

另外，設備投資我覺得較上期略有減少；在仍有新工廠建設等情況下，為什麼會這樣呢？也請您說明。

お願いします。東からご説明したいと思います。まず、1点目の台数のところはご指摘の通り、冒頭申し上げたように収益影響、中東も加味しておりますのでこの辺の台数のところは中東がもしなければプラスに効いていたという前提でございます。

麻煩您了。我想從東邊開始說明。首先，關於第一點的台數部分，正如您所指出的，如同我在開頭所提到的，我們也將中東的收益影響納入考量，因此這一帶的台數，是以「若沒有中東因素，本來會是正向貢獻」為前提。

そういう前提でちょっとご理解いただければと思います。年間だいたい中途50から60万台輸出しておりますのでその半分弱ぐらいがですね影響を受けるっていうような前提で考えております。2点目のところ研究開発費はおっしゃる通り過去最高で想定をしております。

我想請您在這樣的前提下稍微理解一下。我們每年大約出口50萬到60萬台，因此大概不到一半會受到影響，我們是以這樣的前提來思考的。第二點，研發費用如您所說，是以過去最高水準來進行假設。

やはりこれ研究開発費も年々増えておりますけれども一昨年から始まっている認証の対応とかこの辺のある意味正しい働き方に向けたお金の使い方等にも使っておりますのでこのあたりを落ち着いてきたらこの水準というのは少し落ち着いていくかなと思っておりますけれども過去最高水準で推移しているというところでございます。

研發費用確實也逐年增加，不過其中也包含自前年開始的認證因應，以及在某種意義上為了推動正確工作方式而投入的資金使用等，因此如果這一帶能夠逐步穩定下來，我認為這個水準可能會稍微趨於平穩；但目前仍是以過去最高水準在推移。

設備投資については、この今回の第4四半期で前回からも皆さんからもご指摘いただきましたけれども、3級と4級大きく利益水準が低減しているということで大きくはこの第4四半期から設備投資っていうのが、特にBEV関連のところで開始しております。

關於設備投資，這次在第4季（第四季度）也如同上次一樣收到各位的指摘；由於第3季與第4季的獲利水準大幅下降，因此設備投資大致上是從這個第4季開始，特別是在BEV相關領域啟動。

そういうところもあってですね今後については徐々に設備投資のところも落ち着いていくと思っておりますけれどもこの前の終わった期からですね設備投資が始まっていく予定でございますのでこれ今後まだ見通しはしっかりできておりませんがこの辺の償却費も含めて過去、設備投資した分については償却費の負担というのは上がっていく予定でございますのでここの固定費も含めた見直しというところを現在させていただいている状況でございます。

也有這樣的情況，因此關於今後，我們認為設備投資將會逐步趨於穩定。不過，從上一期結束後開始，設備投資預計將會啟動，因此對於未來目前仍無法做出明確的展望；但包含這一帶的折舊費用在內，對於過去已進行設備投資的部分，折舊費用的負擔預計將會上升，所以目前也正在進行包含這部分固定成本在內的檢討與重新審視。

研究開発の中身としてはソフトウェアとか認証以外であればウーブン・シティとかSDVとかそこらへんが入ってくるのでしょうか。

就研發的內容而言，若非軟體或認證相關，應該會包含像 Urban City 或 SDV 等那一類的項目吧？

これ人への投資と将来投資っていうこの2軸でこれまでもご説明させていただきまして将来投資ということでたとえばWEBであったり水素であったり、あとはウーブンシティへの投資、自動運転、こういうところがですね増えていくということで特にこの3年間、人への投資に加えて、将来投資っていうところを挙げさせていただいた利益の中で投資をさせていただいているとこの傾向は続いてまいります。

我們一直以「對人的投資」與「未來投資」這兩大主軸向各位說明。所謂未來投資，例如 Web、氫能，以及對智慧城市的投資、自動駕駛等，這些領域都將持續增加。特別是在這三年間，除了對人的投資之外，我們也在所創造的利益之中，持續投入於所謂的未來投資；這個趨勢將會延續下去。

日刊工業新聞、川口様

《日刊工業新聞》川口先生

よろしくお願いします。 はい、よろしくお願いします。 2点お願いします。 2027年3月期の予想なのですけども、51兆円予想されておられるかと思います。 ハイブリッド始めまして販売がまだまだ伸びるというふうに想定されていらっしゃるのかなというふうに思う一方で、近さんからも宮崎さんからもまずはお届けするというお話があったんかと思います。労使故障でも工場の老朽化ですとか保全の話とかが出てきたかと思います。

請多多指教。是的，請多多指教。我有兩點想請教。關於 2027 年 3 月期的預測，我想你們預估為 51 兆日圓。隨著混合動力（Hybrid）開始推進，是否假設銷售仍會持續成長？另一方面，我記得近先生與宮崎先生也提到，會先把產品交付出去。我想可能也出現了像是勞務相關故障、工廠老朽化，或維修保全等方面的議題。

新工場はもう少し先になるかなと思いますので短期中期でいろんな手を打っていかれているかとは思うのですけども受注停止も少なくない中で求めるお客さんにどう届けるのか生産局体制をどう整備していくのかの2026年度の方針みたいなのを少し教えていただければなと思います。

我想新工廠應該還要再過一段時間才會啟用，因此我認為貴公司在短期到中期應該也正在採取各種措施。不過，在停接訂單的情況也不少的背景下，想請教一下貴公司對於2026年度的方針，例如要如何把產品交付給有需求的客戶、以及要如何整備生產端的整體體制等，能否稍微說明一下。

2点目なのですけれども、ちょっと国際競争力にも関わるところかなと思うのですけれどもそのサプライチェーン全体での原価低減活動みたいなのが御社の変動費を下げる意味でも大事かなと思いますが、長年取り組まれていらっしゃるかとは思うのですけどもこのような環境変化の中でどうスピードを上げてどう効果を上げていくのか産業全体の旗振り役であるトヨタのサプライチェーン全体の働き方働きかけの考え方みたいなのを教えていただければと思います。以上です。

第二點，我想這也多少與國際競爭力有關。供應鏈整體的降成本活動之類的，我認為在降低貴公司的變動成本方面也很重要；我想貴公司長年以來一直在推動相關工作。不過，在這樣的環境變化之中，要如何提升速度、並提高成效；作為整個產業的領頭羊，想請教一下豐田對於供應鏈整體的工作方式、以及推動（帶動）其改善的思維與作法等，若能說明一下將不勝感激。以上。

まず、ご指摘いただきました通りどうやってしっかり作って届けるのかっていうこの部分についてなのですけれども労使交渉の中でも我々、今現場の足元の実態とかですね。自分たちに役割はどういうふうに話さなきゃいけないのかっていうこんなキャッチボールをずっと続けてきてそれぞれの理解が大変深まった、春の交渉だったなというふうには思っています。

首先，正如您所指出的，關於「要如何確實地把它做出來並交付」這一部分；在勞資協商當中，我們也一直就目前現場腳下的實際狀況等議題，持續拋出「我們自身的角色應該以什麼方式來說明才行」這樣的問題，讓彼此的理解大幅加深；我認為那是一場春季的協商。

その中でやっぱり設備って故障も含めて設備ラインを止めてしまうこのことによるお客様への影響、これが一番大きいよねとまず、ここから直そうよということでマネジメントが現場に入り現場の困りごともしっかり聞いてそこに手を打っていくっていうことをやっていっています。

在這當中，設備（包含故障在內）一旦使設備產線停下來，對客戶所造成的影響是最大的；因此我們先從「要從這裡開始修正」出發，由管理層進入現場，確實傾聽現場的困難，並針對那些問題採取對策、逐一落實。

その中でも、たとえば国内を例にとりますと今いろんな多くのラインナップがある中でまだ受注に制約ができているモデルあるいは受注がなかなかできなくて受注の空白期間があるこんなような車があります。その代表例がミニバンであったり小型のコンパクトカーがこれが主流になっています。

其中，例如以國內市場為例，在目前有各式各樣眾多產品陣容的情況下，仍有一些車款的接單受到限制，或是因為難以接單而出現接單空窗期。其代表例子就是小型廂型車（Minivan）以及小型的緊湊型車，這些已成為主流。

逆に言いますとこの車が作れないっていうことはやっぱりすべてのお客様に我々車をお届けするという 会議が果たせてないということなものですからこの2車種について特にファミリーカー、コンパクトカーについてはその対応をしっかりやろうということでより優先付けをして対応を図っていこうとしております。

反過來說，無法生產這些車款，意味著我們未能履行「把車交付給所有客戶」這項承諾。因此，對於這兩種車型，特別是家庭用車與緊湊型車，我們將更優先地加以處理，並確實推動相應對策。

ミニバンについてはそういった皆さんの努力も従業員の努力もあって仕入れ先のご協力もあって徐々に納期が改善してきていますけれども残るのはコンパクトカーになってきます。コンパクトカーは東北で作っていただいていることもありまして物流動線も含めてこれ多くの皆さんのご協力をいただきながらやっていかなきゃいけないというふうに思ってますので残るいろんな課題ありますけれどもこの部分について今年は注力をして取り組んでいきたいそんなふうに思っております。

關於迷你廂型車（Minivan），在各位的努力以及員工的努力之下，再加上供應商端的協力配合，交期正逐步改善。不過，接下來剩下的課題會集中在小型車（Compact car）上。小型車有一部分是在東北地區生產，因此包含物流動線在內，我們必須在獲得各方更多協助的同時推進。雖然仍有各式各樣的課題，但針對這一部分，今年我們希望加大力道、持續投入改善。

その中でサプライチェーン全体での原価活動をどうしていくのかというこういうことなのですけれども 足元、さっき決算の中でもありました通りインフレそれと中東影響も含めてコストとしては上がる方向に効いてくるというふうに思っています。

在此之中，重點在於要如何在整體供應鏈層面推動成本降低（原價）活動。不過，就眼前情況而言，正如剛才在財報說明中提到的，包含通膨以及中東局勢影響在內，我認為成本將朝著上升的方向發展。

当然いろんな努力はしていかなきゃいけないのですけれどもまずもっては無駄な部品は作らない。ここにやっぱり振り返って立ち戻るべきだろうなというふうに思ってます。

當然，我們必須持續做各種努力，但首先最重要的是不要製造不必要的零件。我認為我們應該回到這個原點，重新檢視並確實落實。

その中でエリア35という活動を進めておりますけれども仕入先の皆さんからもこの部品があんまり出てないのですけれども本当にいりますかみたいなこともいただきながらかつ我々もそれぞれの仕入先さんの中に入って行かせていただいてなかなか行っていただけないのですけれどもトヨタに納める部品だとここに傷があると、我々納入を躊躇してるのですみたいなのもやっぱりお声としていただくものですからそういう声についてはしっかりと耳傾けさせていただいていやそれぐらいだったら多分大丈夫な範囲ですよっていうことだとかそこは見えないところですのでとかいう部分も含めてですねお客様の視点に立って原価の提言を地道に進めていきたいなこんなふうに思っております。

在此之中，我們正在推進名為「區域35」的活動，不過也一邊收到供應商各位的回饋，說這個零件其實不太有出貨，但真的有需要嗎？同時我們也嘗試進入各家供應商那邊推動，但一直沒能順利推進；然而，若是要交付給豐田的零件，只要這裡有一點瑕疵，就會被說成「我們是在妨礙交付」之類的聲音，因此對於這些意見我們會確實傾聽；另外像是「如果只是那種程度，大概還在可接受的範圍內」或「那部分是看不見的地方」等看法也一併納入考量。基於客戶的視角，我們希望踏實地推進原價（成本）方面的提案，抱持著這樣的想法。

先ほど金の方から仕入れ先との関係についてもお話をさせていただきましたけれども本当に1個の部品でも欠けても我々車が作れませんので仕入れ先の皆様と一緒になって原価低減、品質向上これに取り組んでまいりたいというふうに思っております。引き続き皆様のご支援をどうぞよろしくお願いします。 ありがとうございます。

剛才也從資金面談到了與供應商之間的關係，不過確實只要缺少哪怕一個零件，我們就無法製造汽車，因此我們希望能與各位供應商攜手合作，致力於降低原價、提升品質。我們也將持續推進這些工作。今後也懇請各位一如既往地給予支持與協助。非常感謝。

川口さんもありがとうございました。

也非常感謝川口先生。

それでは本日はこのあたりで終了とさせていただきます。本日はお忙しい中ご参加いただきありがとうございました。

那麼，今天就到此結束。感謝各位在百忙之中撥冗參加，謝謝。