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新創在台灣是否很難成功？今天我們邀請到剛被 Financial Times 選為亞洲高成長 500 強，在台灣新創圈非常成功的公司—— Kabob 串串創辦人暨執行長 Steve。串串主要的產品是解決連鎖零售企業管理上的痛點，靠一個 APP，就可以透過中央總控管理所有分店。客戶包含漢堡王、壽司郎、麥當勞等知名連鎖品牌。本集 Steve 與我們分享他的創業故事、商業模式的建立、與國際大客戶的合作經驗、與投資人的溝通經驗分享，以及在台灣的新創可能面臨到的問題等。
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這邊是一些訪談精華片段
創業故事
03:33 Steve 在台灣的 ODM 業界工作 5 年，2013 瞄準 Android Smart TV 軟體，鎖定上海市場。
07:55 從類似 Canva 的數位創意工具轉型到今天產品的過程。
商業模式與產品服務
09:16 串串的 Sales-Led Growth 策略。
21:30 透過與 SI 同時為競爭與合作夥伴的關係，串串在做軟體服務的同時，也與各地的在地 SI 的深度合作。
25:51 由於 Ruggedized 造價昂貴，將被消費性設備取代，目前台灣的 PC POS 與金流合作的的生態，最終將面臨被 Pad POS、Android 系統取代的問題，也因此穩固串串的市場競爭力。
在各地市場成功經營的心得分享
30:46 串串以 SLG 的發展策略，在各區域的經銷商與合作夥伴中尋找資深銷售人才，並仰賴其在該領域中的經驗，以及與客戶長期經營關係。
39:12 借助服務市場的連鎖化率提升，拓展自身的當地市占率。
公司未來展望
43:14 看好亞洲精品市場，後續將在精品零售產業、以及向各地政府與大型客戶提供網點服務。
50:18 在北美與當地成功背景的個人股東進行合作，期許未來將有於北美、日本或台灣 IPO 的機會。
59:01 北美客戶相較亞洲，已有將 SaaS 為公司經營成本支出的認知，另外台灣在稅務上也對於 SaaS 較不友善，難以像澳洲出產如 Canva 等知名 SaaS 企業，使 SaaS 在北美上市有較佳的評價。
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本集逐字稿
威宇：歡迎收聽財報狗 Podcast，我是主持人威宇，在我旁邊的是投資總監 Sky。
Sky：哈囉大家好。
威宇：今天是達人聊產業的單元，在這個單元裡，我們會邀請在各個產業當中的人跟我們分享整個產業的概況、未來趨勢。各個行業現在都想要去運用科技來提升效率，尤其像連鎖餐飲，我們之前其實就有聊到像麥當勞其實就有滿多在減少人工這邊的，我都忘記那叫什麼了，Kiosk；像排隊、點餐、空桌管理，其實這些東西都需要人力執行，就有很多科技來幫助連鎖餐飲的數位化。
今天我們邀請的業者就在做這一塊，它剛被 Financial Times 選為亞洲高成長的 500 強公司，客戶包括了漢堡王、壽司郎、麥當勞、鮮芋仙、聖淘沙酒店等知名品牌，讓我們歡迎 Kabob 串串的創辦人暨執行長蔡宗沛 Steve。
Steve：嗨大家好，我是 Steve。
威宇：我們先來聊你們這個公司好了，你為什麼一開始要成立它？你們的產品到底是什麼？你們官網很多很多東西，第一眼是看不懂。
創業故事
Steve：是，這個其實有一點 Legacy，因為畢竟公司經營到現在已經第七第八年了，事實上我在這個創業之前，在台灣的這些 ODM 業界做了幾個公司，加起來應該快五年的時間了。那個時候我對於電子代工或者是對於這些 IT 設備製造，有一點相關的經驗；剛好那個時候我們也發現到從 2013-2014 年有智慧硬體創業的這一波熱潮，所以我們就想說是不是也能夠從智慧硬體創業這一波來做？
智慧硬體大家就想到可能是 Android 安卓相關的設備，我們想說如果可以去選一個設備出貨量也很大，我們可以做一些小工具在上面，應該可以賣得不錯。在這個時間點裡面，我們就發現其實有一些出貨量比較好的設備。
例如我們那時候想說可能有像 Android POS，可能如果大家去美國的話可能看到很多什麼 Square 或者是 Clover，或者像是前陣子上市有一個 Toast，可能都是這種 Android POS 的這種設備。我們發現這個設備可能出貨量不錯，那時候一開始也想要它可以在這些設備上面做。
威宇：台灣其實也有一家在做 iPad 的 POS。
Steve：對，那時候想說可能從這個方向做不錯，但後來發現這個賽道有一點擁擠；而且這個賽道頻次很低，你可能一間公司說要換 POS，可能要等它三五年，你可能才能夠去拿到這個市場的機會。我們那時候就想說有什麼東西出貨量很大，又可以賣得比較好？
那時候我們就 Target 到一個出貨量非常大的，就是智慧電視 Smart TV。Smart TV 這個 Category 很簡單，你想想它有強大的運算能力、強大的存儲能力、強大的聯網能力，你只要在上面做一個 Android App，裝上去你是不是就可以從總部去控制這個螢幕？
所以這個就是我們創業的最初，那時候應該是 2015 年，我們想說如果在 Android TV 上面做一個 Application，那大家可以下載去用，我應該就可以收得到錢吧？想法很簡單，2015 年底的時候我們剛從台灣的廣達電腦離職，想說我們就把這個產品做一做，可能做兩三個月就上線；在過年後，我們整個團隊被我們的投資人，說你們做這個產品怎麼會一群人在台灣呢？那時候我們就去了上海銷售這些東西，所以過完年之後我們就開出第一張發票，這就是我們創業最初。
現在看到官網上非常非常多東西，其實主要還是來自於這七年可能看到一些新的機會、新的需求，我們就把它打造成小工具，複製性地賣給客戶，大概是這樣子。
威宇：剛我聽到幾個有趣的點，第一個是你們在做的其實是在做 Smart TV 一些 Application，這讓我想到最近 7-11 不是一直在全部重新換嗎？它們好像上面全部都是那種螢幕、都是電子化的，所以其實就像是那個東西，對不對？
Steve：對，可以這麼說，這個行業也算是一個很明確的賽道，它就是數位看板或者是數字標牌這種 Digital Signage 的賽道。
威宇：另外一個是你說你當時因為除了這個 Android POS 或 iPad POS 以外，你看到另外一個出貨量很大的是 Smart TV。其實一般人不會知道這件事情，這個東西跟你的廣達在的位置是不是有關？
Steve：確實可以知道一些行業的情況，不過因為畢竟 Android TV 也是一個市場銷售賣得很好的東西。例如說那個時候可能有小米，最近可能比較紅的公司有像 Roku 這種公司，它們就是做 Smart TV 或者是做 Setup Box 這些設備。其實那個時候就意識到哇那這是一個出貨量有 KK 級的產品，就是上百萬出貨量的產品，我們想說那這可能是不錯的機會。
當然剛剛就是也有提到說可能像是 Clover 或者是 Square 這些公司的產品，其實也都在廣達代工過，現在有一些應該也還是有，我不確定，我已經離開了。
Sky：Square 最近被放空了，這兩天被放空了。
威宇：最近被狙擊了。為什麼你取名串串這個名字？因為這樣聽起來好像沒有串到什麼東西。
Steve：其實我們這個想法很單純，事實上我們在這個創業之前做了一個產品，有點像 Canva 這樣子的工具，所以這其實才是我們創業的第一個 Application。
威宇：Canva 是視覺、平面設計那個？
Steve：沒錯，就是做圖的一個工具。如果現在搜一些新聞，可能會知道最早串串公司我們還有做這樣子的工具，我們其實還是滿有理想的，希望可以做這些數位設計創意的工具；但這類型的產品要變現跟當時擁有的這個資金的能量，可能有一點困難。當然產品是做出來，也有一些使用量，但是確實你要繼續投資下去，那時候發現這個要變現有點困難，所以那個時候就做到我們這個產品就是很多這個圖片串在一起的。
Sky：反而是第一個產品來命名。
Steve：對，第一個產品其實就叫作串串，但是它的壽命其實沒有特別長。
Sky：它變成名字。
Steve：創業還是要做做看、PK 看看，尋求一個比較好變現的賽道比較容易生存。
商業模式與產品服務
威宇：有，你們現在生存得非常好，所以也滿好奇說這樣的商業模式是什麼。因為你們等於是賣 POS，所以其實就是持續的維護費用這樣子的東西？
Steve：事實上我們不是賣 POS，基本上我們有一大部分的客戶其實是這樣子的，它可能是一個連鎖店，它可能買了很多 Android TV 智慧電視；它可能只要在後台下載我們的 APP，它就可以去跟我們的業務下單說我要把這些電視管理起來，它跟我們買到授權之後，就可以從總部去把這些內容發到每個門店裡面去。確實它也是一個 SaaS 訂閱租賃的解決方案，但是我們不一定包這些設備，它通常自己買設備，用我們的工具去做管理，大概是這樣子。
威宇：所以這個工具是一個訂閱制的工具？
Steve：沒錯。
威宇：所以是每個模組都可以用嗎？還是不同模組就有不同的 Package 方案？
Steve：基本上用戶只要註冊，每一個模組應該都有基礎權限跟基礎功能可以試用，當然它如果試用覺得 OK，就可以聯繫我們的銷售幫它下單。雖然我現在可以說我們 90% 的銷售來自於銷售，最近 SaaS 行業比較紅的就是這個 Sales-Led Growth 或者是 Product-Led Growth 這兩個不同的銷售途徑，但我想可能有一些 Knowledge 在裡面。可能你產品是什麼樣類型，可能還是有不同的銷售方式；或者產品是什麼樣的客單價，你可能有不同的銷售途徑，我們是 Sales-Led Growth 可能是銷售去帶動成長的可能百分之八九十。
威宇：可以想像，因為其實一般的業主不太會主動積極來搜尋這樣的解決方案，所以它其實還是某種業務在驅動，告訴你好處是什麼這樣。
Steve：其實我覺得可能是美國以外的市場是這樣的，其實我後來發現在北美市場很多的業主是自己會找到應用。像我們一直以來都有一個德州小的咖啡連鎖店，可能幾家；有一個德州的超市、很小的超市，很早很早就找到我們，想要跟我們買 License。但我們那時候一直沒辦法收美金，所以就連續送給它好幾年，連續持續在使用。
事實上我認為可能是消費習慣的不同，使得北美很多業主會自己上網找到之後，它就想刷卡、它其實就想刷卡了。但是因為我們在亞洲做，我們可能就暫時沒有把那些刷卡的金流有做得很完美，因為大部分客戶是不做這個事情，很少看到亞洲的這種業主會刷卡做這個事情。我覺得可能在我們的觀察裡面，亞洲跟美國的消費的環境其實是完全不一樣。
威宇：等於美國的商家有 Smart TV 這樣子的東西，對它們來說是一個標配了，不然它們不會去找這種東西。
Steve：應該是說現在如果它是小店要經營、要裝一個螢幕，事實上它如果去 BestBuy 買螢幕的話，大部分螢幕都有內建 Android System、都有 Google Play；只要有 Google Play，就可以下載我們的 APP；下載到我們 APP，它就可以開始聯繫我們買 License。如果那時候如果只有一個店的話，它就可以簡單地不需要使用我們的這個應用。
威宇：了解，你們目前現在所鎖定的市場又是哪一塊？
Steve：我們在過去的六七年，這個時間跨度非常長，我們在過去的六七年應該經營上面，分三個主要階段。
第一階段最主要還是來自於我們在找產品跟客戶、最適合的客戶群，我們其實在 2016 到 2017 年，我們算是找到一群所謂的 Ideal Customer Profiling，這種客戶叫什麼？這種客戶可能有三五百個，它有螢幕需要管理；它如果需要管理這些螢幕的話，可能一年付給我們 License，多則可能來到十萬美金、少則可能來到兩三萬美金的年度的費用，這對我們來說就是一個滿好的 Ideal Customer Profile。
我想賣 SaaS 或賣產品這種工具，應該都要找到自己的 Ideal Customer Profile，就是你一個客戶大概要賣它多少錢。當然也有那些很小很小的買家跟我們買工具來管理它三五個店，但是這種客戶其實你業務要投入的時間是一樣的，你一樣要培訓它，你一樣要教育它去使用這些工具。
通常這個時候我們就會覺得可能，我們都跟我們業務說可能什麼樣的客戶類型才是你的 Ideal Customer。我想我們 2016 到 2018 年就在做這件事情，我們那時候找到大量的 Ideal Customer。例如說我們第一個在上海的客戶是做果汁連鎖店，很多人都想說果汁連鎖店可能不是一個很大的連鎖體系，不是，它是一個擁有超過 300 家的果汁連鎖店，每個店可能標配三個螢幕左右，所以就有上千個 License。當然那時候我們賣得很便宜，最早最早的定價可能才低於 50 元美金，但是上千個螢幕 50 元美金一年，也可以付你好幾萬美金的這個收入，所以這個就是我們創業最初。
2016 到 2018 年可以算是第一階段我們就完成了百萬美元銷售，主要來自於這些 Idea Customer，有一半的客戶來自於這些理想的客戶典型。剛好我們在 2017 年底標了麥當勞中國的案子，也順利從 2018 年初成為它們的供應商，我們就服務它們的螢幕至今。從 2018 年它們那時候只有 1,700 個門店，到現在其實超過了 5,700 個門店，都使用我們的工具去管理它們店的螢幕跟音樂廣播。音樂廣播也是後來我們根據它們的需求做出了我們這個產品，不斷 Upsell 給我們的客戶。
威宇：這就是你們現在官網上面兩個主打的音樂跟螢幕管理。
Steve：沒錯，其實行業裡面都算是中國所謂這種剛需，比較主要的這種。你開一個店可能要做數位化，螢幕跟音樂先數位化是最容易的。
威宇：像你剛提到的這種剛需，一定有很多競爭者吧？
Steve：其實如果相比於交易、會員、支付三個店鋪的剛需來說，管理門店的解決方案……。其實像我都會這麼跟我們的業務說，事實上一個店裡面要買的東西，其實用膝蓋想，大概就只有排名十個應用，買個 POS、買個 CIM、買個監控、買個 Wi-Fi，可能買個 Digital Signage。Digital Signage 以前可能要排到五名開外、五到六名，第五第六件事情才會想到要買 Digital Signage，現在可能是排名到前五。
因為有些店它可能在 POS 跟 CIM 的選擇上面，它是合在一起的或是完全就不思考了，我就一定是要買的。所以其實我想對於我們自己在經營來說，我們就知道客戶螢幕、音樂肯定是一個標準要買的東西，只是什麼時間要導入什麼？時間是它有這個預算去買這些東西？這個大概就是我們銷售這些產品一步一步看到的東西。
威宇：所以競爭狀況多嗎？
Steve：其實我認為並不算特別多，老實說因為我做過 Android Pay POS 這個行業，如果相比 Android Pay POS，在全世界的範圍跨度裡面都沒有 Android Pay POS 競爭。Android Pay POS 或者是 iOS Pay POS，其實在 Global 應該算是最競爭，最低最低一年可能三五百塊美金一年的費用，應該就大概都是這個價格。
威宇：我覺得這是一個很有趣的點，就是你真的找到一個比較少人在看，可是它其實是非常大的一個市場。
Steve：其實我覺得可能也跟就是 2013 到 2014 年兩件事情有關，一件事情就是那個時候螢幕的價格有點跳水，主要是因為大陸的產能也起來了；另外一個是那個時候 Android 系統跟 Android 嵌入式系統的普及，所以使得大家都能做這樣的東西。
在這個情況之下，原本一台你們想想看原本如果 2013 年以前、2012 年以前，買一台 43 吋 LCD 電視裡面帶 Android 系統，可能要花到 POS 5-6 萬台幣；現在可能只要 1.5 萬，所以我就覺得其實應該還是在於 Cost-Effective。像那時候我覺得比較有趣像鮮芋仙的總監就跟我說，他在上海裝潢一個店，有時候可能這個工班貴一點，有時候可能做一些設計，可能平均做一個燈箱、水牌、招牌連工帶料，可能就要 2 萬人民幣。
如果我現在要開一個店，我裝數位看板、我裝螢幕裝三台，那個時候中國一台小米電視可能也就是 2,000 元人民幣，連工帶料裝到好可能就是 2,500 元。所以對它來說，其實是非常划算的。它可能一萬塊就可以完成一個數字標牌的上限跟管理，所以這時候就是高下立判。
你可能做這個傳統的裝潢，沒有那麼酷炫，然後你要花人工，要換那上面內容還是得要印刷，它的品質會比較好，可能一張也要上百塊人民幣這樣子。可能對於客戶來說，這樣子產品的這些連工帶料，其實不如都是漂亮的數位看板的內容，我又可以上影片，我又可以上我的宣傳、上我的內容，而且又可以從總部即時管理。
所以這個其實應該是在那個時候，有一波比較好的一個機會出現。所以我會覺得競爭來說，雖然說行業有很多 Player，但是事實上真正的時機應該從我認為從 2014 年開始， Android TV、Google TV 這個時候，我覺得還算是真正的市場爆發的時間。
威宇：可那是十年前了，十年後競爭者沒有再多 100 倍。
Steve：其實也沒有想像中的多，因為我們有時候面對競爭對手，它其實就是主要想要賣設備。像三星很多時候主要是想要賣設備，對於客戶的一些管理工具，它可能不會花太多時間去做。
像有些客戶它可能要管理螢幕、管理音樂，或者說它希望這個螢幕同時在播影片的過程中，背後還跑我們的音樂軟體；如果叫號在叫的時候，音樂要小聲一點，叫完叫號之後，音樂再大聲一點。這樣子的管理場景或使用場景，或者甚至像我們在管理後台上可能都有一些權限、部門，這些東西其實都不是一般的賣設備的商家想去投資的。
像我們很多時候看就是有一些國際品牌的競爭對手，它可能也有這種軟體，他跟我們去標的時候，它可能第一場聽完客戶說想要什麼就走了，這個可能我還是後來再標硬體就好了。
威宇：了解，像因為你們可能更專注在情境上面，所以你們對於情境有很多了解。像剛剛有很多東西都是，做硬體的人我要服務的就是全部，我不會再為了這種叫餐、叫號，我要特別再去調音量，對它們來說這東西就太瑣碎了這樣子。
Steve：其實不會，因為這其實是一個場景跟體驗，對於買家來說對於這件事情其實看很重。因為我每一個場景的切換、每一個場景的體驗，其實都很重要。因為你就是要給客戶最好的感受，這些大型的設備廠商可能覺得這跟我沒關係。
威宇：對，它們比較不 Care 在這個門市的這個場景，對它們來說這就是眾多場景的一環。
Steve：沒錯。
威宇：可是因為你們就是非常投入在這個場景，所以你們會特別針對這個場景，有很多你們覺得這個場景通用的問題，然後解決它。
Steve：是的，所以我們就是要 Retail Cloud，我們不把自己做一個 Dual Signage，或者做一個 Display 的解決方案工作。
威宇：了解，就是在這個場景裡面的問題，你們都會處理。
Steve：對。
Sky：所以我滿好奇的，因為其實一般台灣大家會看的都是硬體，像這些 POS 機；但我們都知道像台灣這些 POS 機或是工業電腦廠商，它們的客戶其實是 SI，所以其實你們競爭對手理論上應該是 SI，對不對？
Steve：我們跟 SI 有點競爭又合作其實。因為畢竟 SI 是很重要沒錯，但是因為我們在行業裡面經營的過程中，我們也發現其實我們並不是一個很強勢的軟體供應商；畢竟不是微軟、不是 SAP，對不對？那我們如果不是這些強勢的軟體供應商，我們就必須得要 SI 也做、軟體 ISV 也做。
所以在這個行業裡面，我們也發現有一些 SI 是可以深度合作起來。像我們很多 Region 的原本的經銷商，跟它合作好多年，它就是一個區域的 SI；Global 等級的 SI 也是有，像我們新加坡公司其實也是一個 SI，後來轉到我們原廠，跟我們一起深度合作。
所以我認為跟 SI 就是有點競爭又合作，原本它可能自己有一套東西用著，覺得你這個東西也不錯，想要開始跟你合作；如果合作得順利比較深，就可以往更深度的合作關係去做。其實我想就像你說的，台灣很多工業電腦、很多工業控制公司，它們都在賣商品給本地的系統集成商。我們做 Solution 的公司，我們可能更看重的是 Solution 到客戶手上，又因為我們開發了更多的工具，我們希望 Upsell 的情況是我們能掌握的。如果我們有設立原廠機構的 Region，直客占我們的銷售占比應該都有 50%，最早最早可能到達 80%，沒有經銷商大概就是 80%。
Sky：中國就先自己來嗎？
Steve：當然，因為 No One Knows，沒有人對你的產品有信心的時候，你就只能自己。
Sky：你只能自己面對面地推銷你們公司這些服務場景的 Solution 嗎？
Steve：是。
Sky：了解。我想應該滿多投資人請教你們這個問題的，因為大家都覺得 SI 這個硬體太習慣了，怎麼可能台灣其實沒幾家 SI？
Steve：其實我覺得 SI 跟工控接下來這三到五年，應該會遭受到滿大的挑戰，因為其實現在是消費在工業化或者是工業在消費化。其實像你看不管是華碩、宏碁這些牌子，它漸漸不管是通過收購或者是通過自己開發，也漸漸在做這些接近商用或商用規格、接近工業規格的產品。所以在這件事情上面，我認為接下來純做工控的公司，它可能會越來越多受到這些消費級品牌的競爭。
所以在業務上，我們會覺得可能確實也是個時機，開始要走更多的 Solution。因為未來可能 SI 漸漸會消失，或者是工業電腦可能會併入更多的品牌服務裡面，未來可能就只剩下這個品牌設備。因為大家其實說真的就是大家可能還是比較想要買品牌設備，因為比較有保障，保修、維護可以找得到人。因為像你看大部分的工控，它的 Service 的條件其實非常爛。你跟它買 100 台，它給你 2 台，為什麼？因為它也不想做 Service。
Sky：你就是壞了就換了。
Steve：對，很多工控或很多公司就是這麼做，它基本上沒有 Service。如果你在一個企業要買這些東西，一個公司要買這樣子的東西的時候，它會更多地考量我要買一些消費級可以買得到的東西。
像我們那時候經驗上面來說，我們那時候跟很多麥當勞的主管聊天，他們有時候就更傾向選擇於品牌設備，而不太那麼熱衷於傾向工控的設備，為什麼？因為你買工控的設備，Service 這些事情會是另外一個問題；買品牌設備，你不管可能用了五年……。
Sky：你要客訴、要幹嘛，找它就對了。
Steve：甚至你用了五年你要把它賣掉，也都比較有價值可以賣，變成是可以賣殘料，大概是這樣；工控很多設備你賣不掉的。
Sky：是，因為是特規的。
Steve：或者是這個設備你賣掉就沒有人要用。
Sky：其實我比較好奇是因為過往我們會覺得說像 POS 機這些，我們去問這些 POS 的廠商，我們跟它聊 Kiosk 的 POS 說為什麼人家要買 POS？像我們剛剛有提到所謂的 iPad POS 或是 Android 的 POS，其實是多的。那時候我們去拜訪的時候，我們聊天都會聊說為什麼一定非得買你的 POS？
它們都會有一個，不能說官方，因為台灣這些 POS 機其實滿多廠商，但它們都會提到一個點，因為我是工業級的應用，所以我的網路在 Payment 的時候比較穩定，能防摔落、掉落測試，或者是一些我覺得比較堅固、比較像是強固型的這種東西，所以必須要來買我們 POS。我是在想說這幾年的進程，看起來其實不是這樣子。
Steve：對，其實不是。因為 Ruggedized（強固型）這個 Feature 其實是一個很耗錢的東西，其實你可能一台 Ruggedized 的設備，可能就是 2 台到 3 台消費級的設備有至少可能 1.5 台。在這個情況之下，其實從很多程度來說你摔壞 3 台，可能都成本還滿實惠的。
Sky：是的，買 3 台。
Steve：因為你買 Ruggedized 就不會摔壞嗎？
Sky：還是會。
Steve：其實我會覺得如果是 PC POS 的商家，未來幾年會很辛苦，台灣有滿多 PC POS 的這些上市公司。
Sky：而且都 Big Name。
Steve：對，就不好說。但是事實上這些 PC POS 的企業，它們其實可能都需要有一些轉型。但我想對於它們的核心業務來說，可能有一大部分還是在零售。因為零售的那些 PC POS，它其實需要的是跟這個金流公司合作，所以很多設備在銷售並不是直接銷售，它是賣給銀行，銀行搭配它的金流收款設備。
Sky：可能是刷卡機或是什麼的搭進去。
Steve：對。所以其實我想未來這個以 POS 來說，可能就是這兩個主要的賽道，一個是 Pay POS，就是大家什麼簡單、什麼消費級、什麼方便就是 Pay POS；軟體裝了，硬體就可以用。
另外一種就是這種可能跟金流走的，它可能跟交易通路，可能是一個大超市、它可能是一個百貨公司、可能是一個 Shopping Mall，它可能會買這種所謂的 PC POS。但我想這件事情也會逐漸被所謂的 Pay POS 或是其他的 Android 的系統給取代掉，因為其實設備都是可以通用的，那些場景並沒有特別需要很 Rugged。
Sky：沒錯。像這樣子因為我們是雲端、是控制螢幕，我們的系統其實理論上應該要跟這些 SI 的，這些過往我們認為的 SI 這些 POS 系統，有我們就是有串接就對了，對不對？我這樣理解有沒有錯誤？
Steve：其實沒錯，我們本來有一些客戶的這些場景裡面，它確實跟它的 POS 是有整合的，這些整合確實是能夠幫助客戶使用起來更方便。但事實上尤其像螢幕、音樂或者甚至像叫號，其實都不是百分之百一定要整合就可以用。
因為有時候其實，整合的成本也很高，我跟一個 POS 的軟體上整合，有時候我都在想，因為我們公司也做七年了，其實我們經驗是其實它可能被換掉，我們還在，因為它比較容易犯錯。因為對它來說就是處理 Daily 的 Operate，或者說可能接哪一個東西要額外收錢，或者是怎麼樣。對我們來說，其實我們比較單純，我們就是希望越輕量越好，越能夠 Duplicate 各個場景越好。
很多客戶其實，不是只有用大型的數位看板，我們有一大部分客戶用的是 iPad，所以不管像是這種電動車、電動摩托車的門店，像台灣可能有像 Gogoro 這種門店，它是裡面都有 iPad，就可以使用我們的工具來去管理這些螢幕。所以對我們來說，就是一個門店裡面，它只要是可以裝上 APP，它希望拿來管理內容，不管是可以觸控或者是不可以觸控的內容，它都可以用我們的工具來做管理，這是我們主要的銷售賣點。
Sky：就是不管怎麼樣，不一定要整進去，因為反正並行也無所謂，對你們來說。對這個業主來說或者是說對這些零售商來說，它只要便於管理、容易管理，可以就是連接到比如說某一個中控中心，它就可以了就對了。
Steve：因為其實我們有做過調查，其實對接跟不對接並沒有省特別多的時間跟成本。因為對於出餐檔口來說，它還是要 Double Check 一下那張單，它並不是說你對接完了，就不用 Check 那張單。像你們去麥當勞的經驗，應該就是很清楚，它出餐之前還是要看一下、認真看一下，不然我出錯了也不太好，因為交易的銀貨兩訖；很難說完全是自動化，或者是你說對接是不是能夠幫它更快速……。
在各地市場成功經營的心得分享
威宇：像剛有提到有滿多的客戶，不管是麥當勞、漢堡王、COCO、喜茶、IKEA、GOGORO，這個客戶你們都怎麼切入的？你剛有提到說麥當勞可能是有個標案，你們要去競標，其他的呢？
Steve：其實我想大部分比較大型規模的客戶都有標案。其實我們是一個 SLG（Sales-Led Growth）的公司，我們就是銷售領導成長的公司，所以基本上我們各個區域都有我們的銷售總監，帶著幾個銷售區支持我們的當地客戶。
當然對於這些當地的客戶來說，其實我通常都會講一句話，通常行業裡面就是會有流水的 CIO 、鐵打的供應商。通常我們的經驗就是其實這個行業大家都會在那個位置上換來換去，A 公司的 CIO 跳去別的公司做 CDO，從別的公司的 CDO 跳去什麼公司做 IT Director，這種情況非常非常多；不管他是升職也好，或者是換工作也好。
所以其實我們更強調本地客戶的長期經營，因為這些客戶的 Connection 跟 Network 都是長期存在的，而且從我的角度，你看在台灣，能夠做速食行業的 CIO 或者是 IT Director，其實可能不超過 30 個人。
Sky：就那些人換來換去大風吹。
Steve：從 Senior Manager 到 IT Director 到 CIO，這裡面可能就 100 號人，對不對？能夠升上 Decision Making 到 Director 這個層級的，其實可能也就 50 號人，這 50 號人裡面，你在行業裡面做七年，這 50 號人都沒見過，那也很奇怪。所以我覺得可能最主要的重點還是在於 Sales-Led Growth，就是長期的 Network 去做。
當然我們也會去開發一些新的行業別，這個當然就要重新來過，例如像我們最早最早一批客戶都是餐飲，現在比較多的客戶是零售。我們零售類別很大，小到可能像賣藥妝的，也是零售、大到像是賣車的，我們也把它當零售。
對我們來說，其實這些公司的人雖然流動性沒那麼高，它相對更狹窄一點，你也很好 Target 找到這些人。它們如果有需求，你在行業裡面已經做一段時間，你就會加速你在每個標案，一出現標案就會說那你們來 Propose 一下、出 RFB 去做這些提案。
所以我認為銷售領導成長的公司，可能最主要就是要有一幫穩定、且在這個行業深耕的團隊成員，所以我們目前現在可以說我們在亞洲區，中國大陸、日本、新加坡都有滿好的銷售的小夥伴。例如說像我們台灣的總經理，他以前就是在東捷，就是東元集團下的 IT 公司。你們如果去吃摩斯漢堡，可能有一部分的系統都是他經手過，他是很有經驗的。所以基本上我會覺得對我們來說這個行業並不大，Sales-Led Growth 我覺得比較快一些。
Sky：就是比較偏 Vertical 的這種，有點像 Vertical 的那種感覺。
Steve：你很難說你投放廣告、要獲客，這件事情能夠獲客，可能單一個客戶的成本上千美金。
威宇：所以其實這些區的銷售經理，真的要很強、很有人脈這樣子。
Steve：其實行業這樣子的人是滿多的，他其實在這行業做久了，他什麼客戶都認識；但是他能夠打下這些客戶，其實也看公司端給它什麼產品。
Sky：什麼樣的資源、什麼樣的產品。
Steve：其實如果產品不夠好，他可能也打不下客戶來。
威宇：你要怎麼樣找到這樣的人？比方說像台灣，我覺得可能在台灣成長，台灣有很多認識的人；比方說你今天你在上海，怎麼找到這樣的人？你在日本怎麼找到這樣的人？
Steve：其實我想這樣的人，都會在你的經銷商或者在你的合作夥伴裡面，漸漸會出現。例如說之前我們想要在日本裝設備、裝螢幕，找一些供應商，我們裝了兩、三次之後，它就覺得其實你們公司產品不錯，所以它們也開始幫我們打一些案子；後面就會有一些人說是不是好像也不錯，就可以加入我們 Team。
其實每一個 Region 大概都是這種，因為這個行業其實並不大，其實大家在做的方式也都差不多，我覺得 Sales-Led-Growth，其實無非就是你要嘛就是做 Cold Call；不然就通過 Network，Network 裡面，當然就個人的 Connection、Reseller 的關係，這些其實都是很基礎的 Sales 的 Skill。這些東西你在那邊蹲三個月，你就一定能夠找到這個行業，一開始能夠幫得到你的，或者是能夠跟你配合起來的，不管它是設備的銷售。
像我們可能在日本， Sony 就是我們一個不錯的 Partner；我們在新加坡，我們原本的新加坡的這個合作夥伴，它其實也是原本 Sony 的經銷商，Sony 在 2018、2019 年的時候，它有一個 Global 的，應該是亞太區的 Trade Show，Roll Out 了一整個亞太區，我們跟東南亞幾個 Region 都碰過面，這時候我們就 Network 了一批很不錯的 SI。有一些 SI 做得比較好，或者是合作得比較密切，我們就合作得比較深，就成為我們自己的銷售。所以像新加坡就是一個，從不認識到認識，這件事情大概也就花一兩年的時間，你就可以找到。
Sky：正確的夥伴。
Steve：因為確實他們就是有當地的資源、當地的客戶能量，可以支持本地的業務，所以比較多是這個情況，這行業其實非常 Vertical。
威宇：因為其實這跟財報狗的模式就很不一樣，財報狗就是 Product-Led-Growth，我們就是一個 2C 的產品，可能就是幾十萬的會員，所以其實我們是沒有任何 Sales 這樣的東西，所以今天其實也是聽到滿多 Sales-Led Growth 裡面的一些觀念。我滿好奇你剛提到 Referral，所以你們有什麼樣的機制刺激 Referral 嗎？
Steve：當然 Referral 的話，當然就是會有一些返點給到我們的，Percentage 給到我們的經銷商，或者給到推薦我們客戶的人；One-Time，或者如果是經銷商，可能就是長期的合約，有一定的 Percentage 給到客戶。這每一個依照它協助我們銷售的量，它會有不同的點數，這個是肯定的。
Sky：這是確定的。
Steve：其實大部分像我們這樣的公司，大概都是這樣子的作法。
威宇：所以其實它算是一個很標準化的作法。
Steve：大家都很清楚。
Sky：大家都要賺錢。
Steve：如果大家沒有 Incentive，可能很難做任何的事情。
威宇：這有個 Playbook 在網路上面可以看到嗎？
Sky：沒有吧。
Steve：Playbook。
威宇：還是這個就是一個……。
Sky：業界流傳大家會問，可能多多少少。
Steve：我覺得 Enterprise Software 101 應該有這種課，但是好像台灣比較多就是那些資深 Enterprise Software 的這些 DIO，他們很熟這整套玩法。
Sky：這邊插一個問題，我們剛剛在外面其實有聊到，我們的那個成長其實像剛剛提到是餐廳到零售。因為你們的客戶都是連鎖企業，你們的成長是很大一部分是來自於我們一直在提到的連鎖化的提升。比如說剛剛 1,700 個門店到 5,000 個門店，光它這個客戶，假設它一家店是三個螢幕，因為你們是 SaaS 公司，所以它只要訂閱越多的螢幕，對你們來說你們的營收就是會往上，對不對？所以每個地區的連鎖化，對你們來說是一個滿大的 Growth Driver，對不對？
Steve：那個時候其實我們也是做這個事業之前，我們大概就希望可以做 SaaS，所以我們第一個產品也是一個像 SaaS 一樣的工具。事實上 SaaS 大概大家都關注兩個指標，一個就是 Net Dollar Retention 淨收入成長，另外一個是關注於它的 ASP Per Shop。
我們淨收入成長每年大概都可以維持在接近 110%，像是 Zoom 這樣的公司來說，它的 Net Dollar Retention 大概在 140-150% 左右，什麼意思？就是今天客戶跟你買 100 元，它明年大概會跟你買 110 或 140 元，這個客戶每年會有自發的成長。
我們那時候選定的連鎖門店就是看中，通常一個連鎖品牌如果沒有辦法持續成長的話，大部分可能會慢慢消亡，所以要一直開店、讓它一直去成長。有的牌子可能就是非常長賣型的，但是其實在這個世界上能夠賣超過 50 年的連鎖品牌非常非常少。
對我們來說最重要的還是這些店的持續成長，所以你可以看到我們在這幾年，我們有一大部分時間在經營中國市場的原因，是因為我們那時候就確信知道，中國市場可能在未來的 3 到 5 年間、5 到 10 年間，可能會有很大的這個連鎖化率提升。在我可能 2006-2008 年去上海的時候，那時候即便是上海的連鎖化率，也不高的。還是有非常多的夫妻老婆店，還是有非常多的小的零售。
那時候可能沒有辦法說有什麼龐大的連鎖化率，那時候可能一個連鎖的品牌進中國，就是一定會造成很大排隊。現在可能很多海外的連鎖品牌進到中國市場，排隊就已經，有的牌子可能就排個兩天。不過真正的重點還是在於，從我們創業的那個時候，剛好搭上了幾波大陸的連鎖化率的提升，這裡面有幾個主要的標誌性事件，就是從 2014、2015 年的有一波叫互聯網餐飲。
互聯網餐飲就出現很多這種互聯網的品牌，什麼西少爺肉夾饃，在北京的創業大街附近很多。第二波我們就遇到了這個阿里巴巴的新零售，新零售就又有一波新的 Retail Chain。後來又遇到 2019 年、2020 年的大消費，大消費就是有非常多的資本去追捧大陸本地的這些品牌，我想大家都想要打造中國的星巴克，大家都想要打造中國的麥當勞，這個我覺得算是大消費的一個開始；後來我們又運氣很好地撞到了電動車，就是 EV Car 的成長。
所以我們在這幾年當中我們發現，確實在這幾波趨勢下來，你可以想到各行各業其實幾乎都是連鎖化的。可能你在上海市場，我覺得應該已經超過 50% 的門店，你到一個 Shopping Mall 裡面，大概超過 50% 的門店，肯定是連鎖化的。它就是有一個品牌，它在後面經營超過三五家的門店，在一個市場裡面經營。
其實我相信，以現在大陸一二線城市以上的連鎖化率，其實是非常非常高的。我剛再補充一個，就是連鎖化率這個數字是這樣，在歐美日的連鎖化率，其實大概是 40%-50%。
威宇：比中國低，比一線城市低。
Steve：這是一個平均水準，這是一個平均數字。中國現在的平均數字，可能也沒有那麼高，而是一線城市特別高。在中國的平均水準大概超過 20%，15-20% 之間是連鎖化，這個可能每年都有不同的報告數據。對我們來說其實中國還有大概還有成倍的成長體量，因為經過疫情之後，其實連鎖化的品牌的生存能量其實是更強的。
威宇：對，要重新開始擴店了。
Steve：對，它議價空間其實也是更強。像這幾年很多門店也是瘋狂在開店，因為它可能可以跟商場、跟店鋪談到更好的租金條件。大型的連鎖化品牌其實在這三年的疫情當中，其實也拿了非常非常多的鋪位，成長其實是滿明顯的。
公司未來展望
威宇：剛有聊到你們現在已經從餐飲逐漸轉到整個 Retail，所以之後有打算繼續往 Retail 這邊的哪一塊走嗎？
Steve：我們其實接下來在 Retail 上面，從經營上面來說，我們應該就是希望更多地做精品零售。
威宇：精品。
Steve：因為其實我們這幾年，服務了像是 LVMH 集團，它們的一些精品零售，我們覺得在未來這幾年成長是比較好，可能疫情後大家都想要對自己好一點，所以我覺得精品零售在亞洲的成長，應該是很不錯的。
另外一個，當然我們也希望再花點時間，可以聚焦在所謂的這種網點服務；網點服務就包含了像金融、電信這些網點服務。
威宇：網點服務。
Steve：就是像電信的這些服務的服務中心或服務大廳，這些地方都是金融的網點服務，或是電信的網點服務。我們覺得這是我們下一階段想要做得更多的，大概是這樣子，或者政府的處事也算是網點服務。
威宇：所以比如說剛剛有提到說，以我們投資人來說，很常見的就是一個券商的分點。
Steve：可以這麼說。
Sky：是不是只要需要叫號的，你們是不是都有想要那個？
Steve：需要叫號、需要螢幕、需要服務體驗的，我覺得應該都是我們想要 Target 的。網點服務其實算一個 Sector，這個 Sector 它其實就裡面包含金融、政府跟電信， Utility，是比較多的。所以網點服務這一塊算是我們想要更多開發的。
威宇：為什麼？
Steve：網點服務的好處是因為一部分它是大型標案，可能它的時間都比較長，而且它要求的安全性也比較高。
像我們去年就通過 ISO-27001，我們總部也跟新加坡的分公司一起合作，拿下了新加坡的政府服務。它們的政府服務大廳叫 PA，People Association，這個 PA 在全新加坡，大概有 30 幾個網點。這個網點它就是通過 Display，它通過這個樓層導覽系統，我覺得這也是新加坡都市計畫裡面滿有趣的。
新加坡政府網點服務，通常就是一個大的，像是 Shopping Mall 一樣的地方，裡面包含了運動中心，就是例如說南港運動中心，結合什麼南港戶政事務所。
Sky：所以全部都弄在一起。
Steve：全部弄在一起，一整棟裡面有商業、也有消費在裡面做服務，所以全新加坡大概有 35 棟這樣子的政府服務中心，它叫 People Association，這個組織裡面就是去管理這些。因為我們去年有拿這個 ISO-27001，符合比較多的新加坡的安全性法規，支持它們在本地的這些網點服務。所以我們覺得在未來幾年，像我們在日本也有一些網點服務，像一些熊本的一些，不是熊本熊，就是熊本。
威宇：熊本是公司名？還是地名？
Steve：地名，就熊本縣。
威宇：熊本縣。
Steve：對。熊本縣的某一些區的區公所、區役所，就有用我們的叫號，有用我們的螢幕系統。所以事實上我們覺得網點服務，是我們接下來想要更多開發的，確實也是客戶需要的，大概是這樣。
威宇：可是這個東西跟你剛剛的那些餐飲的人脈，是完全不同的市場，是怎麼接觸到那邊的？
Steve：應該是這樣，這是當地那些系統集成商會慢慢協助我們開拓這些客戶。其實基本上我們各個 Region 的 Regional Head，更強的關係都是在餐飲零售，確實沒有比較強的關係在政府或公用事業。
事實上我們確實是通過這些系統集成商，有這些關係，更多地去標這些案子。但其實很多標案都是公開的標案，你只要有 Right Package；當然你條件要夠，你的資安、你的公司的資治，這些東西如果條件夠，你就可以去標這些大型的 Utility。那這個其實是我們在未來幾年希望做，像我們去年也入選了台北市智慧零售，我覺得我們應該來標一下台北市。
Sky：你們應該要標一下，那個戶政事務所不是也要叫號了嗎？
威宇：給公子一點政績。
Sky：你這個說法有點酸。
Steve：其實對我們來說，本來就是一個我們希望 Cover 的場景，這個場景，確實我們也有完整的解決方案，可以提供給到客戶。資治上我們覺得，去年我們過 ISO-27001 的時候，我記得我們輔導廠商跟我們說一句話，說「我大概在台灣沒有看過數位看板跟音樂工具在過 ISO-27001」。
但去年不是有發生了裴洛西事件，我覺得這個應該就是一個滿重要的資安瑕疵。對我們來說，其實企業買這些軟體，可能在資安上可能還是要有一定的選擇。像你看新加坡它對資安的這個要求就很高，你標公部門的案子，其實都一定要完整過這個東西。所以你看 Which means 可能在台灣的這些公部門使用的系統裡面，有一部分可能在ISO-27001 的要求是不夠的，或者是在資安的要求是不夠，這可能是滿重要。當然可能台灣很多公部門是內網，但是 7-11 可能也是內網，
威宇：7-11 那個真的是滿有趣的。
Sky： 7-11 那個不是有 NEC 出的嗎？但它的 SI 我不知道是不是 NEC。
Steve：背後應該是某公司不好說。
Sky：對，它是合資的沒有錯。
威宇：好，沒問題。我們前面聊了很多關於串串服務的市場，接下來我們想要來回到新創的這件事情上面。因為其實你們剛聊了很多東西，你們在打上海、在打日本、打新加坡，可是你們是 Based on 台灣，對不對？為什麼？你們的員工、很多的那種研發產品，居然是在台灣，一開始就打海外。
Steve：這個其實我覺得我可能要再次為公司正名一下。我們就是一個創始人都是台灣人的團隊，我們所有的背景跟學經歷大部分也都在台灣。只不過我們最早做業務的時候，以及我們自己的經歷有一些在中國市場經營的經驗，所以我們在創業之初，有一些投資人告訴我們其實如果你們做這些工具，可能一開始在上海市場做是不錯的。事實也證明他的遠見是正確的，那時候剛好直接搭上這四五波列車，這四五波大成長，我們就一路可以成長到這個水準。
其實重點還在於串串公司一直以來都是台灣研發，我們有滿多我們完整的台灣的團隊，支持我們各地所有的產品跟銷售，工具其實就是在台灣開發，部署到全世界各地。
威宇：然後你們在去年底是 B 輪的募資嗎，對不對？
Steve：對，我們 B 輪募資其實是跟阿里巴巴還有 Foodland Ventures 一起做了一個，應該算是一個小的 A Plus。
威宇：怎麼沒有想說你既然打美國就去美國募資？
Steve：那當然，其實說真的，在哪裡做生意就在哪裡找資本。所以確實我們，我目前現在應該計畫今年大半的時間都會待在北美。所以對我來說，第一個是我們確實在北美也找到了不錯的個人股東，這些個人股東是有客戶資源、有客戶背景，我們當然就是……。跟他們一開始的合作，可能他們協助我們設立公司，我自己親自去經營，我們百分之百控股這些公司。其實這些也是我們原本朋友的朋友，也都算是滿有長期的交情，所以我們認為我們在北美，雖然說正式開始經營的時間不多，因為我們北美的控股主體 Kabob Cloud Inc. 在 Delaware 註冊的公司，其實應該是上上禮拜才完成。
其實我們在這個北美的銷售，其實一直以來都有，透過一些合作夥伴、透過一些經銷商。例如加拿大很早就有我們的經銷商公司，現在就是把北美的控股主體建立起來，把它全部連在一起。所以事實上我們確實在北美有找一些不錯的個人投資人，他們能夠早期給一些不錯的背景。
雖然說我們在亞洲，已經有很多品牌用我們的東西，但是你在北美可能是 Nobody，沒有人認識你，去北美推一個系統，大家怎麼會覺得你這是一個可信的 System 公司呢？確實我們在北美找了幾個，其實我們在 Global 經營都有一點這樣的，我們希望都在 Region 找一些……。
Sky：Local 的 Partner。
Steve：Local Partner、有頭有臉的人物，對於當地的商戶或當地的這些商業社群來說，是有一定的背書效益。像我們日本的投資人，他就是日本做珍珠奶茶原物料做最大的，他是一個台灣人，但他已經入籍日本 20 幾年，應該算是台裔日本人。他最早期就幫我們拿下非常非常多的日本品牌。因為他在日本已經是在飲食業界，非常有名氣的經營者，而且他也確實是有非常多的業界的 Connection，協助我們接觸滿多客戶。
其實我想在北美也是一樣，所以你剛剛提到，確實我們已經有在北美找到一些小的資金，跟我們一起去做早期的 Kick off，當然就是我親自去經營這個業務，大概是這樣。
威宇：不管是日本還是北美，都是個人投資人，而且在北美你也強調有找一些不錯的個人投資者，有特定就是要個人，不要機構那種創投嗎？
Steve：Kabob 公司，我作為 CEO，機構投資人我是每天都要想辦法去……。
威宇：拒絕。
Steve：不是拒絕，拒絕這個想法很好，但是通常不會這樣。我覺得是建立長期的關係，機構投資人其實他們可能看得比較長。我想你們大概都知道，像台灣有一些股票，可能你沒有一定的市值，他是不會投你，這也是一個長期觀察。
事實上對我們來說，我們會長期接觸我們想要我們喜歡的一些投資人，我們會定期 Report 一些 Business 給到他們，所以事實上對我們來說也非常單純。我覺得我們算是一個公司治理還不錯的公司，2016 年的時候我們就開股東會，我們每年都開股東會，而且是 Real 地開股東會。
Sky：Real，真的有弄一個場叫大家來開。
Steve：對，但前兩年疫情，所以線上比較多。其實重點還是在於說，第一個是讓股東們知道你現在在做什麼，另外一個當然也把這些材料準備好，給我們這些可能潛在的機構投資人，讓它們知道其實你每年的成果是怎麼樣，讓它們去知道，所以我覺得這其實還是滿重要的。
其實它們聽到你的情況就會給對應的支持，這肯定的。因為你開股東會的目的並不是只是為了報告情況，可能很多個人股東，他在經營、他在管理的事業比我們還要大很多；當然他在想的是如何能夠支持你、能夠幫助到你。
機構投資人我們就是長期去 Approach、長期去經營，它們什麼時候上會、寫報告，它們什麼時候覺得是 Right Timing，以及現在它們基金有沒有資金？這個可能我對於一些比較熟的投資人，我大概都是清楚的。所以我想接觸機構投資人，是一個需要一直去長期去做經營的，大概是這樣。
威宇：因為如果都已經到 B 輪了，其實美國跟日本都有滿多的機構投資人，就是專門在投這輪，其實它們現在就可以投了吧？
Steve：對，其實我們一直以來都有找一些不錯的機構投資人，所以 B 輪後，我們應該現在確實有接觸一些不錯的投資人，當然就是 Depends 它們的 Progress，CVC 可能也不是你能夠……。
Sky：你沒有辦法 Control。
Steve：對，你沒有辦法 Control CVC。
Sky：老闆說什麼就怎樣。
威宇：它們有自己的 Timeline。
Sky：它們有自己神秘的想法，我們不要臆測它們。
Steve：對我們來說是這樣，我一直都不會覺得融資就是一個多大的事情。我覺得就跟做業務一樣，你每天都做、你紮實地 Report、紮實地 Pitch，那就是其實跟做業務其實沒什麼區別。事實上對我們來說就是建立長期關係，如果它們時機適合，它們覺得你是一個 Good Deal，它們就會投資你，這個時候其實也會是比較好的時機。
威宇：剛剛有提到說，你們的公司治理一直做的都還不錯，所以有打算 IPO 的規劃嗎？
Steve：確實我們在思考可能未來這幾年，當然現在規模還是不夠，我們大概一年的銷售規模，大概也就是 2 億多台幣左右，我覺得可能 Best Case 可能要到 4-5 億這個水準。
當然我覺得這兩年其實疫情算相對復甦，其實我們今年台灣市場成長滿快的，其實整個台灣這一次疫情對我們的業務來說，在去年有滿大的挑戰。今年看起來整個情況算是很不錯，有非常多新的品牌在展店，有非常多公司原本的採購計畫就跑得更順了，所以事實上這個是一波算是滿好的機會。其實我們希望可以透過未來這三五年幾波的趨勢，一波就是出海，就是到海外的品牌，出海這波趨勢就是為什麼我們要做美國的原因。
威宇：你說台灣出海。
Sky：不只，應該是台灣、中國這些都出海。
Steve：台灣、中國、日本都在出海。其實你們可以想像到，像日本的品牌，什麼松本清、壽司郎、JINS 眼鏡這些都是在全世界範圍內攻城掠地滿大的，而且速度滿快的品牌，這三個品牌我們都有在各個區域有服務它們。包含 LV 集團，LV 集團在中國區的銷售，2022 年的營收來到了全集團 38%；意思是說它在 2025 年是不是會達到 5 成都在中國大陸市場？而且 LV 集團在亞洲是有 Headquarter 的，亞洲 Headquarter 就管理全亞洲的業務，包含日本。
所以事實上，對於我們的經營來說，我們大概更看重的是這些品牌，在各地的開店、在各地的這些展店的計畫。當然就像你們提到，台灣的這些品牌在北美的展店計畫，其實今年確實也是特別迅猛。
威宇：如果之後 IPO，打算在哪裡？
Steve：我會覺得如果暫時以今天現在這個情況，還沒有在北美有一個 Homerun，北美 Homerun 應該是要 National Well-Known 的品牌作為我們的 User，可能不只一個，才能夠選擇可能在北美上市。我覺得在北美或者在日本、在台灣上市，應該都有相應的門檻，我覺得看三五年間，可能來到什麼樣的門檻，我們就選擇在哪裡上市。
這可能不是我個人的決定，我覺得還是跟業務成長有關。如果我們在日本做得很不錯，也許我們在日本上市；如果我們在北美有打到一些 Homerun，我們在美國上市；如果我們在各地都有不錯的業務，但是還沒有這麼 Significant，我們可能選擇在台灣上市，那是不錯的。因為台灣的資本市場還是滿支持現在這些新經濟的生意或是新經濟的公司。
威宇：有算支持嗎？
Sky：你只要是新的，大家都支持，你看某一個數字的，
Steve：這個叫什麼？
Sky：典範轉移。
威宇：我覺得跟國外的 SaaS 比起來，那個評價還是有一個落差。
Steve：那肯定，因為大部分比較成功的 SaaS 公司都是在北美市場做。
威宇：對，你跟北美還是有落差。
Steve：其實我覺得可能跟環境有關。就像我剛剛提到，你不是北美市場的話，根本就不知道那邊的業主消費 SaaS，有多麼地自發。
To be honest，我跟我這些北美的股東跟它們合作開公司什麼，我覺得它們非常 Well-Trained。北美這些股東，我們要公司再重新弄一弄、建新的公司、建新 Account 的時候，它們就很自然而然地說我可能要買一套什麼 Sage、我要買一套 Xero 管理我的財務、買一套什麼 Gusto 做我的 Payroll。而且你不需要去選了，它會告訴你，你現在這個規模可能就用什麼 68 元、36 元那個 Tier 就好了，它們自己很清楚，所以我覺得這還是有滿大的落差。
我舉個例子來說好了，我這次去美國有一個比較有趣的Story，我不知道你們知不知道，就是在加州最大的麥當勞 Ownership、麥當勞 Franchising 是一個台灣人的家族，他們擁有超過 100 家的麥當勞在整個大加州地方。我覺得他跟我講一件事情，我感覺比較深刻，因為我們自己在服務麥當勞，所以我們知道麥當勞中國可能很多東西都是總部供應，麥當勞中國幾乎都全直營，要跟加盟商收這個技術支持費 Technology Support Fee，這個錢已經不少了。
但是我認識的這個持牌人手上有十幾個麥當勞店，他跟我說你看我除了付麥當勞這個錢之外，我每個月還要自己刷卡去買這麼多有的沒有的服務，這每個月可能一個店也要付到上千美金，1,000 到 5,000 美金之間解決我 Daily Operate。這些事情就是我，持牌人自己去刷卡來解決我的問題，所以意思是什麼？
意思是說，在北美的這些買家、用戶，可能在北美的稅務或在北美的購買環境跟北美的購買經驗來說，他們非常 Well-Known 這件事情，我要做這件事情、Well-Educated 這件事情，我要經營一個公司買多少錢的 SaaS，是我完全知道的事情。
Sky：我 SaaS 有個 Kit 買這一包。
Steve：其實我覺得可能跟亞洲經營公司還不太一樣，甚至我覺得很有趣。之前有一些廣達的老闆出來創業，那時候就是我們說你如果要做軟體的話，至少你買個 Trello 來管理你的專案，他們說為什麼要去買一個系統？為什麼不用 Excel 管理就好？我心裡在想，你說的也沒錯。
那時我會覺得，台灣還有一條看起來像是不錯的法律，但其實是惡法。我覺得就是你如果買國外的 SaaS，你要多付 20% 的稅，你要自己申報這件事情，這是一條白目至極的法律。你要自己還去報這個稅，別鬧了。在美國你要做這個事情嗎？你不用，買 SaaS 就直接 Invoice 丟過去，財務就會幫你去 Recognize 這個支出了。我還要親自去國稅局多繳這 20%，我是每天很閒嗎？反正我會覺得這件事情，其實確實整個北美的 SaaS 生態環境，其實跟亞洲都不一樣。
其實我覺得，當然你不在亞洲做這些產品，你可能也很難 Afford 北美的那個 Kick off 的代價老實說。當然說真的確實我會覺得可能在亞洲做 SaaS，可能是有一點走彎路，但是如果你是 Asia Born，你可能不得不走個彎路，沒辦法。
不過我覺得你說亞洲的 SaaS 的估值為什麼差？那當然因為你大部分 User 在亞洲，你的 Payment、你的經營成本、經營條件，其實非常嚴苛，是嚴苛的等級；相對於北美的 SaaS 公司，它經營的等級叫作輕鬆，對不對？所以我覺得還是滿大區別。
Sky：不過我覺得這個真的有在上來，因為其實全球市場大家都會看，我們如果以台灣為例好了，台灣的資本市場，這樣的公司其實不多，說實在屈指可數，是真的屈指可數。越來越多這樣的公司進入資本市場之後，我相信金融圈的這些人比較落後，那我會慢慢的看到這個東西。比如說像是 91 好了，它掛上去大家其實一開始也不知道這個東西在幹什麼。
Steve：這個故事其實有點不太對，我告訴你們一個很神奇的 Story。不用說什麼美國，我們只要說跟我們人口數差不多的澳洲，澳洲誕生了非常多強大的 SaaS 公司，你們知道為什麼嗎？因為它整個結構就跟美國差不多，人口數跟你差不多，它養出了非常非常多的大型 SaaS 公司，包含像我剛剛講那個 Xero，它其實是 Australian Born Company，Canva 也是。
（編按：Xero 是紐西蘭企業。）
Sky：為什麼？
Steve：Local 2,000 萬人的企業，有很好的收費跟稅務的條件，也知道要付這個錢。我在澳洲開一個公司，我在澳洲做任何事情，我就去買這個東西就好。開一個咖啡廳，我買一個 Canva，很正常的事情，好報稅、好交稅。
威宇：這邊我覺得我完全可以岔出去不同主題。第一個當然是說，我覺得當然很多台灣的企業還是就像你剛剛講的，為什麼我不用 Excel 就好？或者是我覺得 Excel 可能有點落後，現在我叫很多人做事情，他們都說為什麼我不用 Notion 就好？就是這樣子嗎？
Sky：你這樣子又 Diss 我們裡面的人。
威宇：的確就是。因為像我們前幾天跟一間台灣也很大的新創公司，它想要導入某個 CRM，就說它們在考慮要 Airtable，CRM 它們要用 Airtable 來做，就不能做嗎？可以，其實就跟 Excel 一樣，可以。只是你為什麼不去使用真的是專業在做這個的？
Sky：你就買一點好的東西，花一點，省點時間。
威宇：我覺得這是一個問題，可是這個問題跟什麼有關，也許可以聊一聊。可是我可能更有興趣的是另外一個問題，有很多人在講說在台灣創業，你不要打台灣市場，因為你打台灣市場以後，你就變台灣的形狀、就很難出海。
Sky：我覺得這個問題很 Critical，因為這應該是這幾年，非常多人在提倡的。
威宇：比方說最近一個很紅的筆記軟體 Heptabase，創辦人詹雨安就這樣講，他就講說他們第一天就不是打台灣市場。因為講真的，我覺得台灣就是一個，這也是我原本的理論，我覺得台灣是一個可以讓你活下來的一個市場，所以你會覺得可以活下來，我就先打台灣市場；站穩了，我再去國外。可是你就變台灣的形狀，你就是出不去國外了？為什麼澳洲沒有這樣的問題？
Steve：其實我覺得第一個當然還是因為澳洲本來就是英語系，這個我覺得可能是很 Nature 的 Business；另外它們本來跟北美或英美的商業連結本來就很深，那這個是第一個。
第二個我覺得還是在於它的企業就是因為它跟北美商業連結很深，所以它的這些條件跟它的體系，都可以有類似的結果。你做同樣一個產品，你在澳洲拿到的收入跟市場，其實是足夠支撐你去經營全世界的。因為我也看 Web 1.0、Web 2.0，我覺得我應該其實算是一個 Web 2.0 的創業家吧。
威宇：讚，什麼 Web 3.0 去死、區塊鏈去死。
Steve：我覺得這個 Topic 有點大，剛剛提到的數位化、現在提到的這個經營環境。我覺得幾個面向來說，第一個數位化這件事情，本來就是每一個企業都可以用它自己的方式，去解決它的問題。我倒不會說一定要例如說用什麼多維表格或者是用什麼 Notion，我覺得這些東西都很好用；但是我覺得導入的人要想一件事情，因為畢竟一個企業裡面，有很多不同的人，他們其實有些習慣可能不好改變或不好改。我覺得從某種程度最好的方式，就是你可能主管階層要開始用，大老闆開始用，你底下的人就跟著用。這是第一個。
其實我覺得有一些公司數位化很難去推行的，其實我覺得歐美數位化也沒有說真的很好推行，因為很多的職員或是日本很多職員，還是很喜歡舊的方式，所以我認為市場上現在就是有非常多不同數位化層次的公司，我覺得這不真的是個相應的問題。
當然發展到今天，其實我覺得有一句話，就是一個世代的人做一個世代的生意，所以其實老實說，你說你要一個 60、50 年的處長、副總支持用 Notion，我覺得這對他來說好像有點困難。
威宇：所以其實跟這個……。
Steve：我覺得跟 Generation 有關。
威宇：所以跟台灣的高階主管通常年紀還是偏大有關係，對不對？
Steve：Probably 有點關係。就像我說的，你看很多台灣的這些 ODM 認真沒有一套 CRM。
威宇：其實我覺得這個真的是滿有可能的，因為我們看到中國現在的代表性企業現在的執行長，跟台灣代表性企業現在的執行長比起來，有沒有差個二三十歲？絕對有。
Steve：我覺得這不真的是個問題，因為台灣畢竟還是早中國大陸 50 年開始發展資本化。像澳洲也是，澳洲還是有很多傳統產業的老闆，他可能不要去做這些事情。我會覺得其實不真的是企業主或者是這些公司想要怎麼樣，也許它們未來的經營會遭受更多的挑戰。像現在公司的成員會用 ChatGPT，跟你公司的成員不會用 ChatGPT，或者不會用這些這個 AIGC 的數字生成的圖像軟體，那你的兩個員工的生產力就有很大的影響。
Sky：天差地遠。
Steve：在這個情況下，你是不是就自然會把這些公司淘汰？我並不覺得這真的是 Actual Problem。
另外一個，提到台灣是不是一個新創適合的市場？我會覺得可能有一些行業，就是看你選的業務是什麼。如果像你說這個做筆記的這個哥，他的產品本來就不是一個打台灣市場適合的，所以我會覺得每一個企業一開始創業最初，自己老闆心裡在想什麼以及老闆堅持什麼？像我們公司，你看我們公司創業最初，我們就支持了我們第一個管理螢幕也好，或者是我說一開始做有點像 Canva 這樣的工具，我們一開始就做繁簡中英日，也就是根本就沒有繁簡中英日的人在用的時候，我們就有繁簡中英日的介面。
Sky：懂你的意思。
Steve：所以我會覺得可能還是跟自己經營者的目標有關。
Sky：你一開始看到多大。
Steve：所以我們一開始就想說，這個東西可能就是至少我要繁簡中英日要做，那我們公司所有產品一開始就至少有繁簡中英日；才有今天可能各個 Region 要用，都不是太大的問題。所以像最近我們有些韓國的客戶在用，它們看英文還是可以，但是事實上我就覺得那可能要給它韓文的語系會比較好用一些。
剛剛就是這兩個問題，是不是在台灣適合這個新創做早期發展？我覺得還是跟你那個業務有關，有些公司確實能夠生存得不錯。但是就像我說的，台灣這個市場哺育的 Web 2.0 企業就沒有像樣的，對不對？台灣大部分的 Web 2.0 企業就是掛掉了，要不就是生存了但可能也沒有太多的長進，因為它沒有辦法給它很好的 Premium，沒有辦法形成它能夠經營全球的。
Sky：成長的動能。
Steve：所以其實台灣還是以出口為主，所以如果那些老闆跟你說，在台灣是很好的什麼練兵，其實台灣做得好的公司大部分都是外銷。有很多人說我在台灣本土做內銷做得很好？有，但是那些都是當初有資源秉賦的，都是有特許資格才能夠在台灣做生意做得很好；那些不是你一個 Internet Startup 可以拿得到的，比較困難。
威宇：最後一個問題，如果今天再重來一次，你還會選擇走過去這個路嗎？就是創業這個路，還是有什麼東西你會做得比較不一樣呢？
Steve：如果團隊是一樣的小夥伴以及過去的經驗是一樣，我可能覺得做了就做了，不會有什麼後悔。
另外一個問題，會不會有什麼東西可以做得更好？從我的角度，可能就會覺得應該可以再找找看，有沒有更好的 Product-Market Fit 的工具來做。可能現在的 Product-Market Fit 雖然廣度是夠廣，但是深度不夠深，不過很少有廣度又廣、深度又夠深，你可能投資 100 萬美元以下，可以做出來的東西，好像不多。
事實上，我覺得可能也跟初期的資源能量是有關的，所以如果再重頭來一次，可能會是差不多的方向，可能會再尋求一些更好的機會點。但從我們的角度，我們覺得已經算是在各個時間關口都有達到；現在這一波出海，我們也希望可以去達到。
所以我覺得可能還是很難說什麼有做得更好，或者是就像那個老話，就是你一定得要做決定，就是不管它是對還是錯的。你做決定，公司就會往前走，原地踏步至少人也動了，對不對？運動了，所以可能會是這個邏輯。
威宇：非常感謝 Steve 跟我們分享串串的商業模式跟產品，今天真的是學到很多，我覺得真的是一個不同的公司成長的方法。我們一開始有提到 Product-Led Growth 跟 Sales-Led Growth。這就是兩種完全不同的東西，真的學到很多，而且在各個國家都已經有很不錯的表現。
Sky：各個國家有成功的經驗。其實對於我們自己來說，我們其實看比較多台灣上市櫃公司都是硬體為主，所以其實像這樣的軟體商對我們來說，當然我們自己公司比較像算是 SaaS，我覺得這兩個東西的交會是很有趣的。那以現在越來越多的這樣子的可能像串串這樣 SaaS 的公司出來的話，其實讓我們覺得說又有更多的這種產業別更多獲利的模式，能夠在台灣出現，我覺得真的是跟您學習了不少。
Steve：不要這麼說，大家互相聊聊是不錯的。
威宇：如果大家喜歡我們這個新創公司的訪談系列，也可以在 Apple Podcast 或 YouTube 上面留言讓我們知道，我們就可以邀請更多這樣的公司的創辦人執行長來跟我們聊一聊。喜歡的聽眾記得按下訂閱、分享給親朋好友、給我們五星好評。有業務合作的需求，請參考資訊欄下面的合作信箱，感謝大家收聽，我們下集再見，拜拜～
作者：財報狗
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