Nomura Holdings Inc (NMR) 2013 Q1 法說會逐字稿

初めまして。この度、グループＣＯＯ兼ホールセール部門ＣＥＯに就任することになりました吉川です。まず簡単に自己紹介をさせていただきます。私は２００８年４月より２０１１年６月まで、アセット・マネジメント部門ＣＥＯとして、野村アセット・マネジメントの社長を務めました。その後、昨年７月より米州ＣＥＯとして、米国ビジネスの立ち上げに取り組んでまいりました。

入社以来、国内営業、シンガポール、香港、ニューヨークのエクイティ部門、投資銀行部門、アセット・マネジメント部門、米国の地域経営と様々な分野で培った経験をフルに生かしていきたいと思います。

グローバル金融機関を取り巻く競争、規制環境は大きく変化しており、その中で当社のホールセール部門はアジア発のグローバル投資銀行として、日本とアジアの一体運営をさらに推進してまいります。

高い経済成長率が見込まれるアジアをホームマーケットに持つ強みを最大限に発揮することで、アジアの成長を取り組み、収益力の持続的拡大を目指します。そして日本、アジアのみならず、欧米のお客様に対して野村ならではの付加価値の高い商品やサービスを提供することで、競合他社との差別化を図ってまいります。

それでは、ＣＦＯの中川より、第１四半期決算ハイライトについて、ご説明いたします。皆様からのご質問は、その後お受けしたいと思います。では中川ＣＦＯ、よろしくお願いします。

ＣＦＯの中川です。それではお手元の決算説明資料に沿って、２０１３年３月期第１四半期決算についてご説明いたします。どうぞよろしくお願いいたします。

３ページをご覧ください。野村ホールディングスの第１四半期の収益は３，６９３億円、前四半期比で２６％の減収、前年同期比では野村土地建物の子会社化の影響により、１２％の増収となりました。税前利益は、前四半期比６８％減益の１９７億円、当期純利益は９１％減益の１９億円となりました。

厳しい市場環境下、営業部門、アセット・マネジメント部門が健闘し、全社利益に貢献しました。

ホールセール部門は厳しい決算でしたが、中ではフィクスト・インカムが健闘し、収益を牽引しました。

一方、昨年より進めてきた約１０億ドルのコスト削減策を当初スケジュールより前倒しで完了させております。この費用水準の引き下げの結果、主要市場の流動性低下や収益機会の縮小の影響を抑えることができました。

４ページ、５ページをご覧ください。２０１３年３月期第１四半期決算の概要、およびセグメント情報をまとめております。各セグメントの業績につきましては、６ページ以降でご説明します。まず営業部門からご説明します。

６ページ、７ページをご覧ください。市場環境は、大きく回復した前四半期から厳しくなり、投資家のリスク許容度が低下した影響を受け、営業部門の第１四半期収益は８２７億円、前四半期比１０％の減収。税前利益は１２２億円、前四半期比４０％の減益でした。

主にマーケット要因により、投資信託・株式の募集買い付けは減少したものの、外債を中心とする債券販売が拡大しました。顧客ニーズに応えるコンサルティング営業を継続した結果、顧客資産は６，４７２億円増加し、９四半期連続で純増を達成しました。

厳しい市場環境は当面続くことが予想されますが、当社は引き続きコンサルティング営業を徹底し、お客様の様々なニーズ、ご相談に応えてまいります。

次にアセット・マネジメント部門です。８ページ、９ページをご覧ください。アセット・マネジメント部門の第１四半期収益は１６４億円、前四半期比５％の増収。税前利益は５４億円、前四半期比３０％の増益となり、安定した利益を計上しました。

８ページ左下の運用資産残高は、６月末２３．３兆円とマーケット要因により、３月末から減少しました。なお、今回よりアセット・マネジメント部門の運用会社５社の単純合計をグロス運用資産残高として計算しています。ネット資産は、運用会社間の重複資産を控除したもので、前期まで開示していたものです。

投資信託ビジネスでは、公募株式投信を中心に資金が流入しました。また、投資顧問ビジネスにおいても国内外の年金基金やソブリン・ウェルス・ファンドから新規運用受託、２，１８０億円の資金流入となりました。

１０ページをご覧ください。ホールセール部門の概要です。ホールセール部門の収益は１，２１９億円と前四半期比２３％の減収。税前損失が８６億円となりました。

フィクスト・インカムが厳しい環境下でも健闘し、収益を牽引したものの、主要市場の流動性低下や収益機会の縮小などが、エクイティ、およびインベストメント・バンキングの収益に影響しました。

ホールセール部門の内訳について、１１ページよりご説明いたします。まずはフィクスト・インカムです。フィクスト・インカムの収益は７１５億円、前四半期比１８％の減収となりました。市場取引量の減少により、トレーディングは不振でしたが、顧客ビジネスは相対的に堅調でした。

右上に主要４プロダクトの収益を円グラフでお示ししておりますが、第１四半期は各プロダクトがバランスよく収益に貢献。また、右下の円グラフにありますとおり、地域別では国内フランチャイズとグローバル・プラットフォームの連携が進展し、中でも米州・アジアの収益が堅調に推移しました。

１２ページをご覧ください。エクイティの収益は３７１億円、前四半期比２８％の減収でした。日本・アジア市場を中心に売買代金が低迷、プライマリー案件も少なく、顧客フローからの収益は前四半期比１５％の減少でした。

また、主要市場での流動性の低下が各地域・ストラテジーに影響し、トレーディング収益も悪化しました。

次にインベストメント・バンキングです。１３ページをご覧ください。インベストメント・バンキングの収益は１３３億円、前四半期比３３％の減収でした。また、年間を通じてグローバル・フィープールが減少する中、グロス収益は前年同期並みの３２２億円を確保しています。

ＥＣＭビジネスの収益機会は縮小しましたが、国内外で大型Ｍ＆Ａ案件を複数獲得し、一部完了するなど、グローバルＭ＆Ａ・リーグテーブルにおいて、昨年の１４位から１０位に躍進しています。

右の図表にありますように、グローバル・フィープールの約１８％を占める商社／スポンサー関連ビジネスにおいて、様々な案件を獲得、執行しております。今後とも地域間連携と商社／スポンサーに代表されるグローバル・セクター連携を図り、収益拡大に努めてまいります。

費用についてご説明します。１４ページをご覧ください。金融費用以外の費用は３，４９６億円、前四半期比２０％減少しましたが、これは主に連結会社の売上原価が減少したためです。

野村土地建物の子会社化に伴う連結会社を除く費用は、グラフに濃い青色でお示ししておりますが、前四半期比約５％減少しました。コスト削減の取り組みにより、人件費は四半期ごとに着実に減少しています。

昨年７月、および１１月に発表しましたコスト削減の進捗状況についてご説明します。総額１２億ドルのうち２億ドル弱を占める営業部門、アセット・マネジメント部門では、販売管理費、事業促進費など削減をスケジュールどおり進めています。残り１０億ドル超を占めるホールセール部門においては、当初スケジュールを前倒しで実行し、６月末で完了させました。

バランスシートについてご説明します。１５ページをご覧ください。バランスシートの資産合計は、３５．３兆円、グロス・レバレッジは１６．８倍、調整後レバレッジは１０．６倍となりました。

左下の図表に自己資本比率をまとめております。６月末のバーゼル２．５ベースでのＴｉｅｒ１比率は１５％、Ｔｉｅｒ１コモン比率は１３％と、引き続き高い自己資本比率を維持しております。

また、右下の図表にありますとおり、Ｔｉｅｒ１資本に占めるレベル３資産は２９％であり、健全な水準と考えております。

資金調達と流動性についてご説明します。１６ページをご覧ください。左上にありますとおり、バランスシートの７９％は流動性の高いトレーディング関連資産で構成されています。

右下をご覧ください。無担保の資金調達の約８割は長期負債で、調達手法、および調達市場の多様化、分散により、安定性の確保に努めています。また、６月末の流動性ポートフォリオは５．４兆円と３月末に引き続き高水準を維持しています。総資産に占める割合は１５％と安定しており、また、流動性ストレスに対応する余剰額は、十分なレベル維持しています。

最後に、欧州周辺国ＧＩＩＰＳのカントリー・エクスポージャーについて、ご説明します。１７ページをご覧ください。６月末のネット・カントリー・エクスポージャーは２２．１億ドル、前四半期比の１５．８億ドルから６．３億ドル増加しました。主にスペインの短期インベントリーが増加したためですが、これらはすべてトレーディング資産として、日々マーク・トゥ・マーケットを行い、厳格なポジション管理をしております。

今後とも各国のクレジット状況、流動性、年限、様々な観点からモニタリングを行い、適切なリスクマネジメントに努めてまいります。

以上、２０１３年３月期第１四半期決算について、ご報告させていただきました。

はい、では、皆様からの質問をお受けいたします。よろしくお願いします。

それでは、これより質疑応答を開始いたします。（司会の指示）

予定時刻まで受付順に質疑応答を続けさせていただきます。（司会の指示）

それでは、最初のご質問はドイツ証券の村木様です。それでは村木様、よろしくお願いいたします。

はい、２点お願いいたします。先ほど記者会見を拝見していたのですけれども、永井次期ＣＥＯからは、選択と集中を大胆に進めて、適切なサイズのグローバル・フランチャイズを作り直すというようなご発言がありました。アジアを中心にというようなお話があったのですが、これに関して２つ細かい点がありまして、１点目ですが、アジア事業自体が赤字が継続をしておりますけれども、フィクスト・インカムのマーケットが小さいアジア事業で、今後数年を見据えて、そもそも黒字を出すことが可能なマーケットなのかということと、２点目は、欧州と米国において、アジアと直接関係なくスタンドアロンで活動しているようなビジネスラインについては、どのように位置付けていくのかということを教えてください。

そして、大きく２点目ですけれども、収益環境と規制環境が従来の見方と大きく変わってきたというようなお話が会見でもありましたが、国内を含めたグローバル・ホールセールの事業と、リテール事業のバランスを新しい経営体制としては、どのように位置付けていくのか。従来と比較をして、バーゼル規制等の影響を受けにくいリテール事業に経営資源を集中させるというような判断が行われないのかということについて、教えてください。

ありがとうございます。ＣＦＯの中川です。アジア中心でという部分の戦略はちょっと除きまして、アジアのフィクスト・インカム・マーケットが小さいので、そこで黒字化できる見込みはありますかというポイントなんですが、すいません、詳細いつものごとく数字としては開示はさせてはいただいていないものの、今四半期アジアのフィクスト・インカムは先ほどご説明させていただいたとおり、非常に堅調な数字を上げてきており、今回厳しい環境下で全体として四半期、前四半期比と比べてマイナスではございましたけれども、その中にあっては、今回堅調な収益を出す１つ地域としては重要な役割を担ってくれています。

およそ全体としましては、アジア・フィクスト・インカムで、おおよそですけども１０％を超える増収に今回なっております。これが今までグローバルの戦略として、フィクスト・インカム・プラットフォームができてきましたというご報告をさせていただいたことの１つの成果だというふうに考えております。

吉川です。今アメリカから私１年間見てまして、いろいろ思うこともありながらやってきました。今回、まさに今日、新しいアサインメントを受けて、これからマネージング、新しいマネジメントチームと一緒になって、ディテールを詰めてこうと思ってますが、問題意識としては、今回昨年よりコストカットをしてきてますけれども、それは早めに達成できたということですが、これだけでは足りないなというふうに今思っています。

では、どこをどう整理するのかということになると、今まではどちらかというと、その戦略、戦術は変えない中で、その中でこう少しずつこう切っていくような形のコストカットが多かったと思いますけれども、それだけでは足りないかなと思ってまして、どの辺りを選択と集中するかというのをこれから至急やっていきます。

そういう意味では、私の頭ではだいたいこの辺りをやってこうっていうのは、今ありますけれども、まだ申し上げる段階にはありませんし、それからアメリカから見てた景色でアジアやＥＭＥＡについて、思い込みでやるわけにもいきませんので、このほぼ１カ月ぐらいかけて、ディテールを詰めて、どこをどう選択、集中してくのかと。そうすることによって、例えば年末どういう形になってるのか。あるいは来年に向けてどういう形になってるのかと、そういったプランを作っていきたいと思ってます。

やはりプランっていうのは、エクセキューションできるものでなきゃいけないので、そのエクセキューションをするところまで考えてやってこうということで、すいません、この場では、こういうふうしますということがはっきり言えなくて申し訳ないんですが、その意味、形が決まってきたところでは、また機会を設けてご説明させていただきたいなというふうに思ってます。

それから欧州、米国のスタンドアロン・ビジネスという、これはあると思っています。ホームマーケットであるアジア・日本、そこのお客様にサービスする上でもグローバルのネットワークは必要ですけれども、あるいはアジア・日本のプロダクトを海外で販売していく。そういったことはやっていきます。それだけで果たして株主が求めるリターンが継続的に出るようになるのかということになると、足りないかなというふうに思ってます。

過去やってきた中で、米国、あるいは欧州でもスタンド、ある意味、ある意味です、完璧なスタンドアロンではありませんけれども、アメリカのプロダクトはアメリカの投資家に、ヨーロッパのプロダクトをヨーロッパの投資家に、あるいはその欧米の間も含めて、利益も読めてるものもありますので、その辺りについては、じゃあどこまで大きくするのかと。どのようにリスク管理し、どのようにビジネスをコントロールするのかという課題は当然ありまして、これから出てくるリスク・ウェイテッド・アセットに対するリターンですとか、ボラティリティとか、そういうものを見ながら適切な管理をしていきたいというふうに思ってますので、アジア・日本を向いただけのグローバルということではなく、しっかりと現地でのチャンス、あるいはニッチ、米国の大手がニッチで手をつけないとこでもわれわれのサイズでいえば、十分にプロフィッタブルなニッチビジネスっていうのはあると思ってますので、そういったものはしっかりグローバル・ビジネスラインと地域ビジネス・マネジメントと議論しながらやっていきたいというふうに思ってます。

それからホールセールとリテールのバランスというのは、バランスありきでは多分議論してなかったと思うんで、何対何っていうことはありませんが、しかしこれまでグローバルのほうのビジネスは、やはり国内リテール、あるいはアセット・マネジメント部門がしっかりとした利益を出してくれてるから、あるいはやらせてもらえてた。

そういうビジネスだと思いますが、そうはいってもリーマンの人間を受けてから３年経ってますので、いつまでも国内のビジネスにおんぶに抱っこでいいわけはありませんので、そういう意味ではビジネスについても継続的に黒字が出るようにするにはどうしたらいいか。あるいは赤字だとしても、健全な赤字といえるようなものかどうかと、そういう見直しをしていこうというふうに思っています。すいません、あるいは方向感しか言ってませんが、私はそのように考えています。

すいません、フォローアップで１点おうかがいをさせていただきたいのですが、もともと国内のホールセール部門については、その歴史的にリテールを中心とした人事体系等がとられてきていたかと思いますが、リーマン買収後、グローバル型社員というような形で新しい体系にホールセール部門が切り替えられていますけれども、それは従来のようなホールセールについては日本と海外でその人事体系みたいなものを分けて、国内のホールセールはリテールに近いような体系に戻したほうが望ましいのか。あるいは今の体系自体がそのホールセールをやっていく上では適した形なのかということについてのご意見をうかがえれば幸いです。

はい、非常に鋭い指摘だと思います。私もそのような問題意識を持っております。すでに新しいＣＥＯの永井とはそれも含めた議論はしています。ただ、この人事の問題っていうのは非常にこの会社の組織、あるいはそれぞれの人々の、自分自身を考える上での中心の中心ですから、そう軽々にこう変えるということはできませんし、また不利益変更になるようなことはできないとなると、また移動、変えることによって、コスト高になってしまうのもばからしいと。

そういう意味ではいろんなことを考えなきゃいけないと思ってますが、いま村木様のご指摘のようにリテール、私自身も野村證券新潟支店に入って人間ですから、その人間が今こんなことをやってるというのは、やはりこの野村のダイナミズムのよさじゃないかというふうに思います。柴田も神戸支店を、生え抜きなんですが。

今やはりリテールに優秀な人間入ってますが、やはりどこかでホールセールの仕事したいとか、あるいは本社に来たいとか、いろいろある中で、その希望が前よりも叶えられにくくなってるという事実はあると思います。

また、ホールセールで入社されてる方っていうのは、もしかしたら野村入ってホールセールやりたいけど、支店に行かされたらたまらんなと思って野村受けてない人も、グローバルをホールセールにっていうことで、目的ベースでだから入ってきたという本当に優秀な人もいます。そういう意味では、その辺りしっかり見つめながら、いいものにしていきたいというふうに思ってますが、これまたすいません、答えになってませんが、これから検討中、検討するというとこ、というお答えしかできないんですが。すいません。

よく理解できました。どうもありがとうございます。

次のご質問は、クレディ・スイス証券、山中様です。それでは山中様、お話しください。

はい、よろしくお願いします。先ほどの方の質問にちょっと続いてしまうところがあるんですけれども、新ＣＯＯのお答えで、具体的にどういうところをビジネスとして見直すかっていうのは、これから考えるということでありました。それで１番目は、今年度、１クォーター終わったところですけれども、環境が厳しい中で、今から考えてて年度内の収支っていうのは均衡するのか、それとも今年の収益目標としては収支均衡とは別のところが目標にあるのかっていうのを１点うかがいたいところです。

２点目は、戦略の継続性へっていうことなんですけれども、マネジメントも変更があり、従来とは若干違う形での見直しっていうのもあるとは思うんですが、大きな方向性としては海外も含めて、国内外を含めて、大きな戦略の変更はなく、戦略は継続されるっていうふうに考えたほうがいいのか。それとも根本的に戦略が変わってきて、今までのイメージっていうのは捨てたほうがいいのかっていうのを再度確認させてください。よろしくお願いします。

すいません、中川です。先に１点目のほうのご質問から、私のほうからお答え、まずさせていただきたいと思います。年度内の戦略等々見直すという発言があった中で、年度内の収支均衡というところについてということのご質問だったかと思いますけれども、基本的には私ども会社としては、きちんと利益を残すということは極めて重要ですと、（そういうもの）ずっと申し上げているとおりでございます。

実際にはどういう戦略を取るかというのは、基本的にどれだけの収益を残せるかというところに帰結するというふうに思っております。ただし、ご覧、ご報告させていただきましたとおり、このファーストクォーターに関しましては非常に厳しい環境下で、やはり特に中でもホールセールが非常に厳しい決算となってしまったことで、当期純利益のところの水準というのは残念ながらまったく満足できるものではないというふうに考えております。この数字をご報告しなければならない状態っていうのは非常に残念だというふうに考えておりますが、いずれにしましてもただ、この環境下、厳しいことを想定して昨年何度かご報告させていただいておりますコスト削減のプロジェクトを立ち上げて、全社を挙げて実行してまいりました。

ホールセールに関しましては、それをいち早く完了させたというのは、やはりこの環境に会社の規模を合わす、コストベースを合わせにいくとお約束したとおりのものを前倒しで実行したことによって、何とか今回黒字の水準は確保できてると。

今後見通した時には、やはり前回のフォースクォーターのご報告の時に触れさせていただきましたが、やはりＲＯＥのところでも１桁、ただ一里塚としてどうだと、そこに関しましてはやはりこのフォースクォーターのＲＯＥの年換算のＲＯＥの水準っていうのを１つ目安にしたいっていうふうに申し上げていたかと思います。ここは大きな会社として、私の立場としては変わっていないということを申し上げます。

戦略のところですけれども、基本戦略、そのアジアをベースにしたグローバル・インベストメント・バンクと、ここは従来から言ってるとおりで、今後も変わりません。

それから従来から言ってるんですけども、少しＥＭＥＡ、ヨーロッパ大陸、ＵＫにリソースが相対的に言うと多いと。それについては戦略部門で考えてるアジアとアメリカに少しリソースをリバランスしていくというのは以前から、私の以前から申し上げてることですが、それについては少しずつ進んでますけれども、もう少しスピードアップは必要ではないかと。特に私のセルフィッシュな、アメリカＣＥＯの立場で言うと、まさにずっとそういうことを言っておりました。

実際今、この立場になると、フェアに見なきゃいけないんですけども、それでも多分結論的にはＥＭＥＡをもう少し減らして、他のほうへ持ってくと。じゃあアジアが聖域かっていうと、そんなことはなくて、どなたかおっしゃいましたけども、アジアでもうけるのはなかなか難しいと。ですからアジアっていうのは野村にとって、グローバルでビジネスする上で、一番強いその、会話の入り口といいますか、私もアメリカでいろんな事業会社さんとか、クロスボーダーのＭＡとか、話ししてると、やはりアジアの話が聞きたい、日本の話が聞きたいと。それだから会話が始まって、それがいずれどっかの時点で、ビジネスにつながるというのありますので。

アジアは強化していきますけれども、じゃあ結果としてそれが人数が増えるとか、そういうことじゃなくて、やはりクオリティ、それからお客様にとってなるほどなというようなレリバントなやはりサービスができる、情報が出せる、そういうものにしていこうというふうに思ってます。

ですから大きく見れば、変わらないということですけども、それでは例えばグローバルにすべてのお客様にすべての商品、すべてのサービスをするかっていうと、それは当然そうではないと。これは私どももナロウ・アンド・ディープという言い方をちょっと前から始めてますが、多分世界中の投資銀行、あるいはユニバーサルバンクも皆そういうふうになってきてると思います。

そういう意味では、今われわれが世界的にほかの競争相手と戦って、しっかりやってるなあと思うのは、例えばＦＩＧ、セクターで言えばフィナンシャル・サービスのＦＩＧですとか、あるいはファイナンシャル・スポンサー関係、あるいはリテール・コンシューマー、あるいはナチュラルリソース・エナジーとか、インダストリアルズの一部もそうかと思いますが、そういうふうに今きっちりできてるとこ、ここについては強化したいと思ってますし、一方で、その域に達してなくて、ちょっと中途半端なものもありますので、そこについては当然見直しの対象になると思ってます。

それからエクイティのリサーチもアジアと日本におけるエクイティのリサーチの今のこれは看板ですので、これは落とすわけにいきませんけれども、ではヨーロッパ、アメリカどこまでやるのかというのは現実的な問題としてあります。

アメリカについて見ると、たった１３～１４名のアナリストで、そこそこのランキングにこう上がってきてますので、非常に僕とすると思いは深いんですけれども、しかしそれとて、アメリカの中でアクティブ運用の株式の運用残高が、見てるとどんどん流出してると。あるいはそれぞれの運用者の皆様、いろいろプレッシャーがありまして、エクセキューションはエクセキューションオンリーのエージェンシーのモデルにも出すと。その比率が増えてるっていう事情もあります。

あとＥＭＥＡについてもかなりの人数をいま張っておりますけども、この辺りについては残念ながらすべてがこううまくいってる、いくベースで考えれば全部持ってたいんですけども、当然そうでない状況ありますので、そうであるならば、われわれインスティネットも持ってますけれど、そういったエクセキューションの部分をもう少し強化してって、これまでいいと思ってずっとやってきましたけど、リサーチを幅広くカバレッジし、それをお伝えするという部分については、どこも、どの各社も苦しんでますけども、私どもも見直しの対象になるのかなと。

そういうようなことは考えていますが、これも先ほど言いましたように、ここからほぼ１カ月かけて、ではどこを実際どうやるんだと。実際にエクセキューションできるのかどうか。それを含めてやってくつもりです。

ありがとうございます。

次のご質問は、メリルリンチ日本証券の岡本様です。それでは岡本様、お話しください。

すいません、岡本ですけど、１点目、１０億ドルのコストカット前倒しっていう意味合いなんですが、これはＰ／Ｌ上のインパクトは従前と同じようにその今下期からというふうに考えていいのかというその確認です。

それに絡んで、最終ページにある従業員数の推移あるんですが、ちょっと海外、アジア・オセアニアとか、米州では若干ちょっと６月末、従業員数増えてきているんですが、そういう意味では、今あるコストカットの部分はそれなりに終了したとしても、この従業員数の推移見ると、それ以上そのコストカットっていうんですかね、ある一定コストカットしてしまうと、そのコストレベルとしては、それで底打ちという感じになるのか。加えてその従業員数っていうここから先、どう見ればいいのかという、これを確認で教えてください。

２つ目なんですが、これ私の記憶違いだったらごめんなさいなんですけど、アメリカの証券化のそのプロダクトって、確かちょっと金利が高いようなプロダクトが多かったと思うんですが、足元金利が下がってきている中で、実際それがアーニングスにどう影響してくるかっていうことと、いわゆるバーゼル２．５ベースのリスクアセット、これに対しての影響っていうのが出てくるのかどうかという、すいません、この辺り複数にわたりましたけどお願いします。

では最初のご質問に関しましては、私のほうからお答えさせていただきます。まず１０億ドルコスト削減、ホールセールに関しては完了しましたというふうにご報告させていただきました。従前はめどが立ちましたという形でご報告をさせていただいておりました。ちょっと微妙な表現なんですが、この違いというのは、そのスケジュール化されて完了させるめどが立ったということで、スケジュール化された時点での達成率ということで、前期末８０％強という形でご報告をしておりました。今回は完全に完了したということで、ご報告をした次第です。

結果的にどのぐらいのその費用の削減が目に見えてくるのかということなんですが、実際には今、金融費用以外の費用の提示で見ていただきましたとおり、右肩下がりに数パーセントずつではございますけれども、下がってはきておりますが、これはコスト削減の効果というふうに考えていただいて結構です。

また、ホールセールの部門のページに戻っていただきますと、そちらの費用のところも右肩下がりに、全体的にトレンドとして下がっているというふうに見ていただけると思いますが、こちらもこういったコスト削減の効果がすでに出ていることをご報告できるものと考えています。

また前期、それからその前の期にご報告をさせていただいてた中にあったかと思いますけども、サードクォーター、去年ですね、前期のサードクォーター、フォースクォーターに関しましては、このホールセールの費用の中にリストラに伴う人件費に主に含まれる費用も含んでこのレベルだというふうにお答えしたと思います。

逆に言いますと、この部分に関しましては、今後そう大きく出てくることはないというふうに考えていただければと思います。実際にはランレートで１０億ドルというふうにその当時ご報告なり、発表なりさせていただいておりました。実際にはこの水準を、実際には達成しております。

また、実際どのぐらいの（シツゲン）率があったのかということに、ご質問に対してましては、四半期に読み替えますと、この３クォーターですね。３四半期で約１３０億円程度は現実に下がっております。

それから人員数のところでございますが、プレゼンテーションを、お手元の資料もしございましたら、一番最後のページの人員数のところを見ていただいてるのだと思います。増えているところといいますと、日本のところでございまして、まずこれはもうご想像に難くないと思うんですけれども、新卒の季節ではございます。

それからもう１点増えて見ていただけるのは、アジアの地域でございます。こちらも前回か前々回にご報告させていただいたと思いますけども、インド、ポアイですね。こちらでコスト削減のプロジェクトの一環で、オンショアからオフショアへ業務を順次移管を進めております。その一環で、オンショアからオフショアに人員が移っており、その分コストが下がっているという効果を見ていただいてるものの１つです。

またそれに加えまして、前回ご報告したかと思いますけれども、もう１カ所、こちらは日本語対応ができる方が多いというマーケットにおいて、大連なんですが、こちらで主にリテールのサポートをするオフショアの会社、地域もオフィスを持っておりますので、こちらは立ち上げたばかりですので、順次コストを見ながら、マネジメントの体制も見ながら拡大しているということでございます。

それからもう１点、戦略のところは吉川のほうが適切だと思いますけども、そのバーゼルにかかるところでございますが、まずバーゼル３まで見越しますと、一般的には非常にそのキャピタルチャージ、リスクチャージが高いというふうにいわれております。これは事実でございます。

ただし、その中でも格付けの低いもの、ないしは無格付けと呼ばれるものに対するチャージが非常に高くなるという定義になっておりますので、例えば格付けの高いもの、ＣＭＯ、ＲＭＢＳ、ＭＢＳはあまり大きなチャージの変更にはなりません。ですので、今後Ｔｉｅｒ１レシオは現状非常に高い水準を維持しておりますけれども、今後も引き続きリスク・ウェイテッド・アセットに対するリターンというのは、もうすでにバーゼル３も見越しつつ、今後も引き続き考えて、リソースのアロケーションを考えていきたいというふうに考えております。

ではＵＳのことなので、少し若干付け加えます。証券化商品の中で、前期ですか。今年に入って一番うれしかったのは、エージェンシーのＣＭＢＳ、これがシリーズものでもう多分、どうでしょう、４本か、５本か出てると思いますが、このマーケット、エージェンシーですから非常にリクイディティもあるし、そういうチャージも低いと思うんですけども、このニュー・イシュー・ビジネスですね。さらにそれを購入する投資家の裾野が広がってきてるということで、きちんとしたカスタマービジネスとして認識されて、ウォールストリートの中でも認知されてるプレーヤーになってると。

確かに多分絶対的な金利が下がってくると、そういう意味ではスプレッドなとこには影響出てきてるものもありますので、当初やってた時に比べるとスプレッドは落ちてるんだと思いますが、まだそれほどその、だからといって心配するようなほどのとこまではきてないというふうに思ってます。

それからリースの証券化とか、いろいろなアセットクラスで今トライしてますけれども、これもやはり運用者の皆様もインベストメント・グレードだけではリターンが出ない中で、ＢＢまで降りてきた時に何を買うかという時に、やはり私どもの作ってる商品のが、そういう意味では魅力があると。今までそういったものを買わなかった人も広がってきてるということで、ここについてはわれわれの１つのニッチだと思ってます。

当然そのリスクとの見合いっていうのはありますので、そこら辺はしっかり管理しながらやっていきたいと思ってますが、今その心配というよりは、楽しみな分野だというふうに捉えております。

はい、わかりました。すいません、ありがとうございます。

次のご質問は、三菱ＵＦＪモルガン・スタンレー証券、佐々木様です。それでは佐々木様、お話しください。

もしもし、聞こえますか。

はい。はい、どうぞ。

よろしいですか。

はい、どうぞ。

２つおうかがしたいことがございます。１点目がバランスシートについてなんですけれども、先ほど来、その地域の軸であるとか、事業の内容の軸でご説明いただいた、いただいたかと思うんですけれども、今その御社のバランスシートを見ると、ノンコアのその事業に関するアセットがかなり積み上がってる形になってしまってるんですけれども、こういったそのノンコアのアセットをどういうふうにお考えになってらっしゃるのか。どういうふうなこう対応を今後されていくおつもりなのか。

あと、ファンディングのほうもかなりこう保守的な運営をここもと続けてらっしゃると思うんですけれども、こういったそのファンディングのストラクチャーについて、新しいＣＥＯとしてどういうふうな見方をしてらっしゃるのか。バランスシートの使い方について教えてください。

あと２点目は、これはもう本当に個人的な思いということで構わないんですけれども、投資銀行において必要な、もしくはこう上げるべき高さのＲＯＥの水準っていうのがどのくらいだというふうに思ってらっしゃるのか。お考えを教えていただけますか。以上２点、お願いします。

ありがとうございます。それでは私のほうから回答させていただきます。併せてファンディング・ストラクチャーに関しましても、それじゃあ私のほうから回答させていただきます。

まずバランスシートのうちにノンコアの部分が多いのではないかというご指摘だったかと思います。当然のことながらバランスシートに対するリターンも考慮した上で、会社運営のサポート財務の方面からしているわけですけれども、こちら去年ご報告、都度させていただいておりますとおり、野村不動産グループを含む野村土地建物の新しい連結によって、大きくバランスシートも上がり、その分利益ある程度、まだ本格的ではございませんけども、その収益に対する貢献度合いもあるということでございます。

ですので、まったくのそのノンコアといいましても、いわゆるそのリストレストがまったく用がないとか、こういった形のものではございませんので、もちろんプライベート・エクイティ、いわゆるそのレベル３アセットとして継続開示、ご報告させていただいてるものに関しましても、いわゆるそのコアのビジネスではなく、またリターン、ないしはその本業とのリンケージが少ないアセットに関しましては、鋭意見ていただいてますとおり、削減を進めております。こちらの方向性としてはまったく変わりません。

ただし、ビジネスの中におきます子会社等々、この辺りは戦略的にやはり会社全体の方向性、それからマーケット環境等々踏まえて、その都度適切だと思われる判断、ないしは行動を取っていきたいというふうに考えておりますので、そちらは分けてお考えいただければというふうに考えています。

それから２点目のそのファンディング・ストラクチャー、保守的だと言っていただきまして、逆にご評価いただいてるんだというふうに理解したいんですが、昨年来、ちょっといつも言い訳のように使っているように聞こえるかもしれませんが、やはりその欧州のこういった不安定な、もしくは不透明な市況が、いったん落ち着いたかと思いますとまた違う国も含めて不安定さが増してくるという中にありましては、私どものこのバランスシート、ないし無担保の資金調達の構成を見ていただきますと、今しばらく比較的保守的な運用をさせ、するべきなんだろうというふうには考えております。

ただし、以前からご指摘、逆に言うといただいてますとおり、これコストがかかる話ではございますので、これは吉川グループＣＯＯ兼ホールセール部門ＣＥＯのご方針、方針ですね。の新しい経営の体制での方針の下、リソースのリアロケーション等を考える中で、適切なそのアロケーション、ないし適切な、もしくは大きさというものがもしあるのであれば、そこに合わせて無駄、ないしは余剰があると思われましたらその分は少し減らしていくという運用は今後、環境も見ながら考えていきたいとは思ってます。

当面、比較的この環境下ですと、今しばらく保守的な運用をすることになるんだろうなというふうには考えています。絶対額の維持ですとか、上昇ですとか、削減ですとか、そういったものを今お約束するものではありません。

それから投資銀行としてのＲＯＥの水準ということで今いただきましたけども、これはまずは全社ベースということで、先ほどの私のお答えで、そのお答えに代えさせていただきたいと思います。

私どもご承知のとおり、ホールセールとリテールとで一体で運営をしており、特にフィクスト・インカムとリテールのコラボレーション、それからインベストメント・バンキングとリテール、アセット・マネジメントのコワークによるコラボレーション、相乗効果というものも適宜、応じてお見せしていると思います。

ですので、全社ベースでまずは一里塚として、昨年、前期の第４四半期のアニュアライズ年間３ベースぐらいが、まずは何とか安定的に達成できるような会社にしていきたいというのが私の立場での今の考え方です。

はい、吉川です。みんなが知ってるようなＲＯＥ１５％から２０％なんていう世界、それは戻れればこんなにいいことはないんですが、それが到底想定できないところにあると。マーケットを頼んで待っててもそういう状況は来ないんだろうなと。特に私どもの場合は、数年前に２度のエクイティ・ファイナンス、そしてエクイティも多い。その分、こういう調子、環境の悪い時には下支え、いろんな面でなってるわけですが、しかしその分ＲＯＥについては、厳しい状況にあります。

前期なかなかホールセールとしても稼いだなと思っても、多分確か４％ぐらいですから、今期につきましてはもう恥ずかしい、口にも出せないようなＲＯＥと。そういう意味では、何とかまず、すいません、ホールセールで言えば、まず黒字。継続的に黒字だと思えると、皆様からも思ってもらえるようなところへの修正があって、その上でまず５％を継続的に出せて、そこがなった時には少し大きなことも言おうと。

そういうことですから、すいません、今の私ではともかく黒字、海外ビジネスについてのホールセールについての黒字の定着、５％、現実的にはまず目先、そこを考えて手を打っていこうというふうに思っております。

ただ、アジアが中心に考えてますので、中国、あるいはアジア、それも含めて日本の環境がよくなっていくという時には、そのアップサイドをやっぱりアジアをベースに持ってる会社としては取っていきたいので、当社の株はボラティリティ高いですから、そういう局面が来ればしっかりと収益も伸ばしたいと。そういう局面ではそういうふうに思ってますので、アジアの成長についてはしっかりと会社としても張っていきたいなと、そんなふうに思ってます。

わかりました。だいたいそのどのくらいのこう時間軸を今はおかれて、今すぐ、教えて、ご説明いただいたようなその目標を達成しようというふうにお考えになってらっしゃるのか、こうどのくらいの時間軸を頭の中においてらっしゃるのかというのを補足で教えていただいてよろしいですか。

一応、そうですね、自分で考えてるその時間軸は今は２年です。まだここから少し戦略の変更もしなきゃいけないと思ってますし、その上で継続的に黒字が出て、さらに継続的に５％というものが見えてくるのにはやはり２年は必要かなと。そのマーケットが大きく動いた場合は上下別ですけれども、そうでない環境においては、そのくらいかなというふうに、大ざっぱな見方ですけど思っております。

わかりました。非常にこう現実的なお答えいただいて、どうもありがとうございます。今後ともよろしくお願いします。ありがとうございました。

次のご質問は、ゴールドマン・サックス、田中様です。それでは田中様、お話しください。

ゴールドマン・サックス証券、田中でございます。よろしくお願いいたします。２点あるんですが、１点目は、この選択と集中というところに関してなんですが、リスクアセットも落とすということは考えられてるんでしょうか。仮にリスクアセットを落とすという場合において、自己資本比率の考え方と株主還元に対する考え方といったところに何らかの変更っていうことは考えられるんでしょうか。それが１点目です。

２点目は、セカンドクォーター以降の事業環境というのが、どういうふうに見ていけばいいのかというところをご示唆いただけると幸いです。４月、５月、６月というような流れてきた中で、７月が今どういうふうになってきてて、セカンドクォーターどう見ればいいのかというところを教えてください。以上２点、お願いいたします。

まず、中川のほうからお答えさせていただきます。まず選択と集中を進める中でリスク・ウェイテッド・アセットの削減、ないしは運営についての見通し、もしくは目標、ないしは考え方というところでございますが、こちらは従前から申し上げておりますとおり、やはりそのリターンに、リスクに対する、もしくは資本の負荷に対するリターンというのを従来以上に昨年来、非常に細かく確認をし、これはコスト削減のプロジェクトを立ち上げるに当たっても、非常に重視した１つの要素でした。

一律すべからくこう全部を下げるということではなくて、やはりその本業、ないしはコアのビジネス、ないしは今後成長が見込まれるところに対する投資を十分に行うために、それではないというふうにその時点で判断されたものに関して削減していくということを考えています。

実際にはフィクスト・インカムに関しては、リターンに、リスク・ウェイテッド・アセットに対するリターンっていうのは、社内の数値評価上非常に改善、向上してきています。今後のそのＴｉｅｒ１のレベルということですが、今回非常に高い数字でご報告をさせていただいておりますが、こちらはどちらかといいますとマーケット要因、それからお客様の、ないしは私どもの内部のアクティビティの低下によるリスクの減少が大きな主要因となっての今回の上昇でございます。

ただし、バーゼル３まで見越した時のＴｉｅｒ１、Ｔｉｅｒコモンというレベルでおきましては、前回ご報告しました１０％前後というところからは変わってはおりませんが、ただし先ほど吉川のほうからもありましたとおり、また今日の会見等でもございましたが、規制の動き自体はまだ引き続き細部これから確定していくところでもあり、その部分に関して何かしらの株主還元含めた判断をしていくに、今しばらくお時間をいただきたいというふうに考えております。

７月に足元の状況ということでございますが、皆様もご承知のとおり、欧州における各国財政問題等が引き続き収まるというよりは、大きくなっていると考えております。厳しい環境が続いております。ただし、国内でも株安円高と非常に厳しい状態ではありますけれども、傾向としましては、ご報告しましたファーストクォーターと傾向としてフィクスト・インカムが牽引しているという状態は続いております。

また、厳しいという点におきまして傾向として、エクイティのほうは引き続き環境としては厳しい状態でございます。

具体的な数字をイメージしていただく情報をちょっとなかなかこの席上ではお出しはしづらいので、この点はご了解いただければと思いますが、非常に足元の環境、それを見た時にファーストクォーターと似たような形でスタートしてるなというのが私の現状の理解でございます。

ありがとうございました。

次のご質問は、ＪＰモルガン、辻野様です。それでは辻野様、お話しください。

よろしくお願いします。決算なんで、まず数字ですが、１３、短信の１３ページにおなじみの本社勘定等々の明細があります。セグメント外のところの調整ですね。今回本社勘定のところが、ずっとマイナスできてたのが、６６億円のプラスになっているので、前四半期比でいうと、１５０億円、１４０億円ぐらいの改善要因になってますと。第４四半期にだいぶこちらの項目からセグメントにアロケートしてると思います。流動性プールのコストなどもやってると思いますけれども、ではじゃあ第１四半期はここはなぜこういうふうになっているのでしょうかと。

そのコストアロケーションが進んだとしても、ここがプラスで終わるっていうのは、やっぱりちょっとイレギュラーな話だと思うので、その辺りを説明していただきたいんですね。それが１点目です。

２点目は、欧米、欧米、アジアのところの任意配分の話なんですけれども、フィクスト・インカムとエクイティのレベニューをずっと四半期でつけているんですけれども、いつもおっしゃっていただけるので、だいたいそれを見ていくと、最近その大きなへこみが欧州でもなくなってきて、欧州のフィクスト・インカムのレベニューも、今回も下がります、下がってはいながらも比較的こう二百何十億っていうようなところで安定してきて、米国のだいたい１．５倍とか、エクイティについても１．５倍とか、１．何倍っていうような水準が米国と欧州で続いていると。

人員配分も似たようなところまで落ちてきて、こうやって３５ページスライド見ると、確かに最初は欧州多すぎたのかもしれないなというのが、だいぶ適正化されてきたのかもしれないと思える中で、これ以上こうもっと欧州からって、欧州を減らした場合に、レベニューもだいぶ減っていくのではないのかと。ただしじゃあ、でも欧から米に移すほうが増えるレベニューが多いというようなところがどういうふうに考えればよろしいんでしょうか。

あとは減らせば減らすほど、レベニューもついて落ちてしまうと、ちょっとさびしいので、その辺りのところを、算段を教えていただければと思います。

すいません、それではご質問の１点目の本社の勘定の特にプラスに出ることの要因に関してということでございますが、ここは本社部門に属する子会社、特に中心に、主として国内を中心とした（出店）含む不動産関係の管理をしている等が主たるものでございますが。

それはその他のところですよね。

本社部門に属するものもございます。これはファシリティズを提供している会社のそのメンテナンスも含めたものを請け負ってる会社もございます。こちらに入っているものもございます。こちらは特に変化率が大きかった部分からいきますと、やはりそのフォースクォーター、期末要因と、それからまずファーストクォーター、第１四半期の期の初めというところで、ギャップが大きく、一部期ずれ、経費計上の期ずれ等も起きましたので、ちょっとこちらご理解いただくに、少し違和感のある数字の動きで本当に申し訳ないんですが、期ずれ、それから子会社におけるＰ／Ｌのところがプラスに働いたということでございます。

この私どものビジネスの性格上、グローバルで今、世界中でビジネスを各部門展開しておりますので、そのビジネスのほうでの認識と、一部その会社が会計を行うに当たって、認識できる費用のタイミングというのがずれることがございます。これらは基本的にビジネスのご報告をするに当たりまして、いったん本社のほうに計上されるコストがございますが、こちらがやはりこういったコストはだいたい期末に非常に多く集中しますので、今回この部分が特に少なくなった、軽かったということも逆に大きく黒字になっている形の要因としてなっております。

そうしますと、そうすると野村不動産ホールディングスなどは、その他のとこに入っていますけれども、ファシリティズのところは本社勘定ですということですね。クォーター・トゥ・クォーターではそういう変化なんだけれども、じゃあこれからじゃあ２クォーターにどうなるのかっていった時に、ここがプラスだっていうのはやっぱりちょっと今こちらがゆがんでいて、もっと減る方向になるっていうふうに普通常化すれば、２クォーターが通常化していればここは減るというふうに見ていいんですかっていうことが１つと、流動性プールのコストってリアロケートのものがここにたくさん入ってたと思うんですけども、徐々に移してって今もうここにはまったく入っていないっていう理解でいいのでしょうか。それともまだ入ってるんでしょうか。

まず２点ともご質問があったかと思います。１点目、今後の見込み、もしくは予想を立てられるにあたり、どういう形で読めばいいかということだと思うんですけども、期ずれというのは常にこの性格上起こってしまいます。ただし、傾向値としまして、やっぱり期末、それから半期末、こういった時に大きく今のような形で振れることはありますので、こちらは申し訳ありません、本社部門に属する子会社できちんとインターナルで取引をして計上もしておりますので、この期ずれというものは必ず起こってしまいます。金額に関しては、やはりその都度ご報告させていただくしかないということで、ご理解ください。

流動性のプールの維持にかかるコストのところですが、ご指摘いただきましたとおり、逆に辻野さんに以前、インベスターズ・ミーティングか、ＣＥＯフォーラムか、そちらで確かご質問いただいてお答えした時以降ですけども、そのお約束どおりアロケーションを進めているのは事実でございます。

ただし、やはりそのビジネスに、何ていうんでしょう、コストを全額そのアロケーションすることを目的、最終目的といいますか、してるわけではなく、適正にその使ってるリソースのうちの１つがこの流動性、ないし資金ですので、これを適切に使っている部署にリターンを計測ができるように適切にアロケーションするというのが本質でございます。

そのリターンが低いところからはアロケーションを下げ、リターンが高いところには、相対的にリターンが高いところには積極的に、要請があれば、フロントのほうに配分していくと。その代わりその分はチャージをするということを一層前期お約束して以降、進めてまいりまして、今回本格的に始動した次第です。

ですので、逆にやはりその規制当局のいろんなご要請、ないしはルール、ないしはやはりそのこの環境ですので若干保守的に持っていなければならない部分、これらはどうしてもある程度余剰では余裕を持っておりますので、ここは未使用の部分に関しましては、依然として本社部門のところのコストとしては反映されていく。

ただし、この金額、それからそもそもの流動性の余剰の部分、この辺に関しましては、先ほど申し上げましたフロントがどの程度使用したいかということによっても変わってまいりますので、方向性としては前回と比べて、以前と比べていただきますと、相対的にはご理解のとおり減っております。方向性としてもそのとおりですが、期によっては、その環境、それからビジネスの利用額、使用状況によって変わってくるというふうにお考えいただきますよう、お願いいたします。

なので、しつこいようなんですが、そうすると何十億円分かぐらいはまだこちらに入ってますよということで、もしそうであれば、その期ずれの効果っていうのはそれなりに大きいんですという、そういうことなんでしょうか。

はい。ご理解のとおりです。

はい、ありがとうございました。

吉川です。欧州と米国を比較するという話ですが、まず精緻なその計算はまだしてないと思いますが、去年から今年にかけて、ホールセールでもだいぶコストを下げたと。下げたその結果として、その収益のほうがどの程度落ちたかなというと、直感的にはあまり落ちてないという気がしています。

それは前回よりもさー、減益なんだから偉そうなこと言うなっていうのはありますが、そのビジネスのフランチャイズは今回までについては壊れてないなと。当然ここから先、その壊してまでやるべきなのか、それともやはり利益の源泉ですから、何を守るべきかっていう、このそこの見直しがまさにこれからやるべきところかなというふうに思っています。

ご存じのとおり、米国、経済スローダウンして、いろいろウォールストリートに対してもアンチの風が吹いてますが、しかしやはりこの大きな市場であって、それからいろんな業者が活発に動ける。投資家のほうも常に新しいもの求めてる。そういう中でわれわれ見てると、特に欧州系のユニバーサルバンク、インベストメント・バンキング部門が米国においてどちらかというと、戦線縮小されてると。アセット売ったり、あるいは人も減ってるという中で、お客様に聞くと、そういう意味ではサービスがレベルが落ちてると。

これは投資家の皆さんもそうおっしゃいますし、あるいはインベストメント・バンキングのところでもそういう状況が聞かれてます。われわれとすると、そこを全部カバーする気はありませんけれども、その一部の部分については、その野村というアジアの、日本・アジアの顔ですけれども、外資系ですが、その欧米系の引っ込んだところに入れるビジネスチャンスはあるなというふうに思ってます。

ところがやはり欧州になると、私、欧州で仕事したことないので、ここからは想像ですけれども、そうはいってもやはり欧州それぞれの金融機関の皆様は自分のホームマーケット、当然しっかり守りにきてますし、そこでそのアジアの野村というその顔で、どこまでレベニュー伸ばす可能性があるのかと、シェアが取れるのかと。これについては正直私、わからないんですが、どうしても米国の肩を持つ癖がありまして、米国のほうがそのシェアは取りやすいんではないかなと、そういうふうに思ってしまうもんで。

そういう意味では、この立場ですから米国、米国とは言ってられない立場になりましたので、先ほど申し上げましたように、しっかりと勉強して、その辺り、どこまでやったらやり過ぎなのか。あるいはそこまでやってでも、アジア、あるいは米国に持ってくべきなのか。あるいはもっと全体のリスクウェイトを落としてくのかと。その辺りをしっかり見極めていきたいというふうには思っています。以上です。

ありがとうございました。

予定のお時間が迫ってまいりましたので、次の方を最後のお１人とさせていただきたいと思います。次のご質問は、バークレイズ証券、大野様です。大野様、お願いします。

大きく１点だけなんですけれども、コストについてなんですが、先ほどの質問の回答にもあったんですけども、現状で出た効果が１３０億円ぐらいというようなお話だったんですけれども、それからしますと１０億ドル完了してるということなので、この先まだ同額ぐらい四半期ベースでコストは落ちるっていうふうに見ればいいのか。それともだいたいもう今ぐらいの水準で、ホールセールのコストは落ち着いていくのか、というのがまず１点です。

もう１つは、吉川ＣＯＯのお話の中で、コストカット不十分だというお話があったんですけども、今後その不十分さっていうのは、どれぐらいの金額のイメージで全体として見られて、おっしゃられてるのか。それの金額のイメージを教えていただけないでしょうか。

では１点目、中川のほうからお答えさせていただきます。今後ということと、あと先ほど申し上げた１３０億円ということなんですが、段階的に真水でコストが減ってきた数字をいま置き直すと、３―６、サードクォーター累積して、四半期ベースでいきますと、３カ月でおおよそ１３０億円ネットで減っているというふうに考えられるということです。ちょっと細かい数字をそもそも確認していただくほどの開示ではございませんので、今の答えはちょっと確認をしていただきづらいかと思います。

ただ一方で、ランレートベースで１０億ドル強を削減しますというふうにお約束をいたしました。結果的に、今そのランレートということをきちんといくらですとお答えすることは難しいと思いますが、逆にお手元の資料のホールセールのファーストクォーターのコストを見ていただきまして、これをだいたい４倍、上下しますけども４倍、およそ４倍していただきますと、その当時お約束した際に、柴田と同席でご報告、ご説明したと思うんですが、およそ７ビリオン弱ですとか、６．８ビリオン、６．９ビリオンというふうにお伝えしていた水準に極めて近いところになっているというふうに見ていただけるかと思います。

後段のご質問のもう１つのほうの、その今後の下がり方ということですが、人員にかかる、人員数にかかるところに関してはいったんおおむねもうすべて完了しているということです。ただ、その人員が減ったことに伴いまして、一部その人に付随する旅費、交通費等含んだいわゆるその人件費以外の部分が一部、時期をずれてまだ出てくることはございます。

ですので、前回のここの席上でご報告した下期、今期の下期に完全に現れますというふうにご報告していたものが、およそ３カ月ないし５カ月程度前倒しでお見せできている、ご報告できてるというふうにご理解ください。

吉川です。数字についてはイメージがないわけではないんですけれども、今それを申し上げるだけのその根拠も持ってませんので、あんまりそのふわふわな話をしてもいけないかなと思ってますので、これは申し訳ないですが、先ほど申し上げましたように、ちょっともう少しこの１カ月ほどで見つめ直してみますので、その上できちんとしたお話させていただけたらなというふうに思っています。

特にこれまでのように、いろんな間接的な費用ですとかいうところを下げてきたものであればいいんですけども、ここからもし本格的にやるとなると、やはり生身の人間がそこでいま働いてるわけですから、やっぱりどういうふうにこうフェアにやってくかというところは非常に重要でして、そういう意味では、金額ですとか、人数を先に言ってしまってそれでやるっていう方法も１つはあるんですけれども、先ほど辻野さんもおっしゃってらっしゃいましたが、やはりそれでやることによって、得べかりしレベニューのほうへ大きな影響を与えてはいけないと。そういうこともあります。そういう意味では、残念ながらもう少しその答えは先送りさせていただけないかなというふうに思います。

ありがとうございました。

はい、それではどうもありがとうございました。当社は今まで収益環境の変化を先取りした意思決定を迅速に行ってまいりました。厳しい経済環境、不透明な市場環境、新たな規制環境の下で、ホールセール部門としても、ビジネスの見直し、検討、再構築をしていく必要があるというふうに思っております。新しいホールセール部門のＣＥＯとして、この機会にもう一度ホールセールの戦略について検証し、今後方向性を見極めた上で、皆様に改めてご説明する機会を設けさせていただきたいと考えておりますので、引き続きよろしくお願いします。

また、最後になりますが、公募増資に関わるインサイダー取引では、皆様に多大なご迷惑をおかけしたことを改めてお詫び申し上げます。今後当社は、法令遵守はもちろんのこと、役職員のさらなる職業倫理観の向上を図り、信頼回復に努めてまいります。

本日は突然の時間変更にも関わらず、当社決算テレフォン・カンファレンスにお参加いただき、どうもありがとうございました。不慣れな点が多かったと思いますが、今後ともぜひともよろしくお願い申し上げます。ありがとうございました。