Nomura Holdings Inc (NMR) 2012 Q2 法說會逐字稿

グループＣＯＯの柴田拓美でございます。まず、私のほうから今後の施策について申し上げて、その後、中川ＣＦＯより決算ハイライトにつきご説明いたします。皆様からのご質問は、その後お受けしたいと思います

弊社は４億ドルのコスト削減を、第１四半期決算時に発表いたしました。本日、この４億ドルの削減を含めて、総額１２億ドルのコスト削減を行う決定をいたしました。

たとえて申し上げますと、２００９年時点の収益環境を前提とした費用構造を、２０１１年の収益環境を前提とした費用構造に改め、損益分岐点を下げることで、当社のビジネス遂行能力を向上させたいということです。また、経営資源の地域的配分の適正化を図るために、欧州に配分されていた経営資源の一部を米州、アジアへ再配分いたします。欧州は新しい費用構造のもとで、成長の礎を築きます。

当社は身軽になり、また経営資源の地域的配分が適正になった姿で、お客様のニーズに積極的に応えていきたいと考えます。

グローバル・ネットワークの重要性および顧客中心主義は、野村の不変の長期的コミットメントです。

それではＣＦＯの中川から、決算のハイライトのご説明を申し上げます。

ＣＦＯの中川です。どうぞよろしくお願いいたします。

それでは、決算説明資料に沿いまして、２０１２年３月期第２四半期決算についてご説明いたします。

３ページをご覧ください。今四半期は、欧州危機を背景とした市場環境の悪化や金融市場の混乱により、厳しい決算となりました。

野村ホールディングスの第２四半期の収益は３，０１６億円となり、前四半期比で９％の減収、前年同期比では野村土地建物が子会社化されたことにより、９％の増収となりました。営業部門、アセット・マネジメント部門は、厳しい市場環境の中で継続的に資金が流入するなど健闘しましたが、ホールセール部門は市場変動による影響を受け、トレーディングが不調だったこと等により、前四半期比で４４％の減収になりました。この結果、全社レベルの税前損失は４４６億円、同期純損失は４６１億円でした。

また、上期、４月から９月の上半期の税前損失、同期純損失はそれぞれ１０３億円、２８３億円になりました。

４ページをご覧ください。冒頭柴田拓美よりご説明いたしましたが、当社は第１四半期決算時に発表した４億ドルを含め、総額１２億ドルのコスト削減実施を決定いたしました。今回追加する８億ドルは全社レベルでのコスト削減であり、ホールセール部門が中心になります。

経営資源の地域的配分の適正化を図るため、欧州に配分されていた経営資源の一部を米州、アジアへ再配分します。欧州は新しい費用構造の下で成長の礎を築きます。コスト構造を見直し、グローバル・ネットワークの効率化を図ることによって、損益分岐点を引き下げ、利益の回復に努めてまいります。

５ページをご覧ください。２０１２年３月期、第２四半期決算および上半期の決算概要をまとめております。

セグメントごとの収益、税前利益につきましては６ページを、各セグメントの業績につきましては７ページ以降をご覧ください。

まず、営業部門からご説明します。７ページ、８ページをご覧ください。

営業部門では、国内外の市場環境が悪化する中、総募集買付が前四半期比で減少し、収益は前四半期比１１％減収の８４０億円となりました。税前利益は１０７億円、前四半期比で５１％の減益でした。

この中でも、株式募集買付や債券などの販売は堅調に推移しました。アセットクラスや通貨の分散を図ることで、お客様のニーズにマッチした幅広い商品提供を行うことにより、１兆１，０００億円の顧客資産純増を達成しました。

冒頭申し上げた厳しい市場環境は当面続くことが予想されますが、当社は引き続きコンサルティング営業を徹底し、お客様のニーズに応えてまいります。

次にアセット・マネジメント部門です。９ページ、１０ページをご覧ください。

アセット・マネジメント部門の収益は１６０億円で、前四半期比１５％の減収、税前利益は４７億円で前四半期比３７％の減益となりましたが、前年同期比では増益を確保しました。

マーケットの下落や円高の影響から、運用資産残高は減少しましたが、２，３６１億円の資金流入があったＥＴＦに加えて、その他公募株式投信、投資顧問ビジネスともに資金流入を継続しております。

引き続き、運用能力の向上、付加価値のあるサービス提供に取り組むことにより、競合他社との差別化、運用パフォーマンス向上に努めてまいります。

１１ページをご覧ください。ホールセール部門の概要です。

市場変動による影響を受けてトレーディングが不振となったことに加え、発行市場における資金調達も低迷したことで、ホールセール部門の収益は７９３億円、前四半期比４４％の減収、税前損失は７３１億円となりました。

ホールセール部門の内訳について、１２ページよりご説明いたします。

グローバル・マーケッツの収益は７２６億円、前四半期比４４％の減収、税前損失は４８６億円となりました。

フィクスト・インカムは顧客取引が増加し、為替・金利が堅調であった日本が収益を牽引したものの、市場流動性の急激な低下の影響を受け、証券化商品等のトレーディングが不振でした。

エクイティは顧客フローからの収益が増加したものの、デリバティブやＣＢトレーディングの不振が全体の収益を押し下げ、海外各地域で減収となりました。

１４ページをご覧ください。グローバル・フィープールが前四半期比で４０％減少し、２００２年以来の低水準で推移する中、インベストメント・バンクのグロス収益は２３８億円、前四半期比２６％の減収、税前損失は２４５億円となりました。

ソリューション・ビジネスを含む国内外ＤＣＭビジネスやＭ＆Ａは健闘したものの、ＥＣＭビジネスからの減収分を補えませんでした。

一方、１５ページにありますとおり、マザーマーケットである日本を軸としたグローバルＭ＆Ａは増加しており、日本企業による海外Ｍ＆Ａで１位、マーケットシェア４５％にランクされました。またアジア関連のＭ＆Ａにおいても、前年１９位から今年は９位と躍進しました。

１６ページをご覧ください。コストについてご説明します。

金融費用以外の費用は３，４６２億円、前四半期比１７％増となりました。これは先般の野村土地建物の子会社化に伴い、新連結先の３カ月分の費用が計上されたためで、この影響を除きますと、前四半期比で減少しています。人件費につきましても、新連結先の影響を除くと、前四半期比で減少しました。

冒頭ご説明したコスト削減を着実に実行し、Ｐａｙ　ｆｏｒ　Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅをさらに徹底してまいります。

なお、総額１２億ドルのコスト削減は、野村土地建物等の新連結先を除く３セグメントおよびコーポレート部門を対象に実施いたします。

１７ページをご覧ください。バランスシートについてご説明します。

バランスシートの資産合計は３６兆９，０００億円、グロス・レバレッジは１８．１倍、調整後レバレッジは１１倍になりました。

２兆円の株主資本、５兆６，０００億円の手元流動資金により、引き続き強固な財務基盤を維持しております。

また今回、バーゼル２．０ベースのＴｉｅｒ１比率、Ｔｉｅｒ１コモン比率に加えて、バーゼル２．５ベースの試算値を記載しています。９月末時点のＢ／Ｓにバーゼル２．５を当てはめた場合、Ｔｉｅｒ１比率は１２．２％、Ｔｉｅｒ１コモン比率は１０．５％となります。

１８ページをご覧ください。左の図にありますとおり、バランスシートの約８０％は、流動性の高いトレーディング関連資産となっています。これら資産は、レポを中心に、各地域で資金調達することにより資産・負債のマッチングを実現していますが、仮にレポマーケットにストレスがかかった場合でも、新たな無担保調達に頼らずに、１年以上ビジネスを継続できるだけの手元流動性を十分に保有しています。

また、借り入れの長期化と十分な資本を維持することにより、バランスシートは構造的に安定しているといえます。

最後に、欧州周辺国カントリー・エクスポージャーについてご説明します。１９ページをご覧ください。

３５．５億ドルのネット・カントリー・エクスポージャーのうち、８３％が６カ月以内の短期証券、当社がプライマリー・ディーラーを務める各国の短期国債が中心です。

７４％が国債、２０％が金融機関であり、流動性が高いものです。

保有資産は顧客トレーディングを主目的とするインベントリー・アセットであり、日々マーク・トゥ・マーケットの対象です。

このように各国のクレジット状況、格付け、流動性、年限、ポジション管理、さまざまな観点からモニタリングを行い、厳格なリスクマネジメント管理に努めております。

以上、第２四半期決算についてご報告させていただきました

なお、２０１１年９月末日を基準日とする配当金ですが、短信にも記載しておりますが、１株当たり４円とさせていただきます。

ＣＥＯの柴田でございます。冒頭申し上げましたとおり、当社は身軽になり、また経営資源の地域的な配分が適正になった姿で、お客様のニーズに積極的に応えていきたいと考えます。

今後、国際的なビジネスを行う金融機関の多くは、現在のビジネス環境と将来の規制環境を反映して、費用削減、資本増強、バランスシートの縮小を迫られていくと考えます。

弊社は競合他社と同様に費用削減を行いますが、すでに資本増強を達成しており、マーク・トゥ・マーケットベースで流動性の高いバランスシートをもっています。その競争優位性を活用して、顧客へのアドバイザリー・サービスの品質を維持して、流通市場へのコミットを強め、発行市場への貢献を強化していきたいと考えます。市場が縮小する局面ならば、規模を適正化し、その中で市場シェアを拡大していきたいと考えます。

それでは、これからＱ＆Ａというところに移りたいと思います。

それでは、これより質疑応答を開始いたします。（司会の指示）

それでは、最初のご質問はドイツ証券、村木様です。それでは村木様、よろしくお願いいたします。

はい、よろしくお願いいたします。事業再構築について、大きな見方と、あと具体的な数値への影響について、前半と後半でおうかがいしたいのですが、まず事業の再構築で、ヨーロッパからアメリカ、あとアジアに地域的なシフトを行うという方向性は理解をしましたが、実際どのようなキャピタルのアロケーションであったり、人員のシフトが起きるのかという点について、追加でご説明いただければと思います。

御社の決算発表より少し前に、クレディ・スイスが新たな戦略を発表しておりまして、その中では、フィクスト・インカム部門のリスクアセットを５０％削減をし、フィクスト・インカム部門にアロケートされているキャピタルがいま全体の５５％あるものを３９％まで削減をして、リテール部門に再配分をしていくという、そういった戦略ですが、現在、御社の経済手法については、だいたい３分の２程度がグローバル・マーケッツとマーチャント・バンキングの両部門に配賦をされている形になります。この事業再構築が終わった後の姿というのは、どういった資本のアロケートになり、それが従来、ガイダンスでは、バーゼル３でリスクアセット１９兆円というターゲットを掲げられていましたが、トータルで見た時に、従来のガイダンスに比べてリスクアセットが増えてしまうのか、あるいは従来想定していたほどにはもうリスクアセットを使わないようなビジネスモデルに変わるのかという辺りを教えていただければと思います。

２点目が収支への影響ですが、まず費用がどのようなタイミングで今後計上されていくのか、そのどこかの段階で計画が具体化された状況でリストラクチャリングチャージを、リザーブを立てるというやり方もあるかと思いますが、費用の出方と、そしてその効果がどれぐらいの期間を置いてランレートを最終的には１２億ドルまで到達をしていくのかという、先行する費用と効果、これがどのように発現していくかというようなスケジュールをご提示いただければと思います。よろしくお願いいたします。

まず方向性ということに関するご質問でありますが、まず基本を確認していきたいと思います。

このいわゆるリストラクチャリングにつきましては、戦略的なリストラクチャリング、または戦術的なリストラクチャリング、この２つに分かれるかと思います。

前者の戦略的なリストラクチャリングにつきましては、例えばある部門を閉鎖するとか、ある地域を閉鎖するという概念でございますが、今回のリストラクチャリングはこの戦略的なリストラクチャリングには当たりません。私どもの今までの戦略であるところの顧客中心主義、またグローバル・ネットワークの重要性というものは不変でございまして、その中で戦術的にいろいろコストを削減するという考え方をとっております。

また、時期的なご質問がまいりましたけども、これはかなり早く着手をするということでありまして、先回、第１四半期にコスト削減というものを発表させていただいたわけですが、今日現在、だいたい進捗率が６割ぐらいであるというふうに理解していただいたらと思います。

今回のリストラクチャリングにつきましても、かなりの部分を今年度中に終えておきたいということを考えています。実際の進捗状況につきましては、このチャージも合わせまして、今後の第３クォーターおよび第４クォーターの決算発表という場でお示しをさせていただくつもりであります。一般的な感覚といたしましては、向こう２年、３年かけていろいろなことをやるというよりは、非常に早いスピードでやろうというふうに考えています。

それから地域的な方向性でございますけれども、ご存じのとおり、私どもの会社は、リーマン・ブラザーズの欧州とアジアの業務資産というものを承継した段階で、やはりバランス的には欧州が多かったと。逆に米州では少なかったということがございますので、そういった意味では、欧州をある程度抑えて、身軽にして、その分欧州、米州に、米州、アジアにその資産を配分したいということであります。現時点におきましては、既成資本のうちのだいたい６割が欧州、だいたい３割が米州、１割がアジアでありますが、これにつきましては、欧州のほうが少し減って、米州、アジアが増えていくということであります。この６・３・１は日本を除いての数字であります。

また、そのほかにつきましては、またＣＦＯの中川のほうから、もし補足することがあれば、発言していただきたいと思います。

中川のほうからは、特にはないようです。失礼いたしました。

すいません、補足でおうかがいしたいのですが、この欧州からシフトをさせていくという時には、戦略的なリストラクチャリングではないというお話がありましたが、その部門を絞り込んでいくというような見直しはかけずに、あくまで現状のフルラインのオペレーションを維持したまま、全体に規模を縮小していくというようなイメージを持っておけばいいのかという点と、あとは、先ほども全体観としておうかがいをしました、リスクアセットでバーゼル３をベースに１９兆円というこのターゲットは、だいぶガイダンスを示された時と世界は変わってきておりますが、依然として１９兆円というターゲット水準には変更はないという理解でよろしいでしょうか。

まずこの規模観のお話でございますが、われわれが考えておりますのは、やはり２００９年段階の市場環境にとって適切であるとわれわれが考えていた費用水準と、現今、２０１１年の市場環境を考えた費用水準は違うということで、身軽になろうということであります。

やはり細かいところでは提供できなくなるサービスというのは現実的にあるかと思いますけども、基本的にはフランチャイズに影響を与えるような部門については影響がないようにするということを考えております。

それから、現時点においてこの１９兆円というもののその考え方でございますが、これはバーゼル３のベースで計算をした目標数値ということでございまして、私どもの場合には、もうすでに将来のお金を当てにしないで、バーゼル３というものについてはコンプライアントな状態にあるということでございまして、したがって、レギュレーションが変わるからリスクウェーティッド・アセットを減らさなければいけないという状況にはございません。

特に、業界他社におきましてはバーゼル２アンド・ハーフが入ってくる、そしてやがてバーゼル３が入ってくるという中で、今までのルールであまりレギュラトリーキャピタルを食わなかったフィクスト・インカムというものについては、新しい世界の中で減らしていかなきゃいけないんじゃないかという動きをされておられます。私どもの場合には、あたかもバーゼル３が今日適用されているというかのごとく運用しておりますので、そこにつきましては、やはり大きく変える必要は、少なくとも外部的な要因からはないというふうに思っています。ただし、私ども、これからまた継続的に市場環境を見ながら、このリソースのアロケーションについては機動的に対応していくというつもりです。

そういったことで、例えば、同業他社がフィクスト・インカムの流動性供給というものに対してコミットメントを減らすとすれば、われわれがそこから得られるという利益もまた増えることもあるかと思っています。

一応再度確認しておきますが、９月末のバランスシートということで、私どもが認識している、これ、バーゼル３の細かいルールは決まっておりませんので、私どもが認識しておりますバーゼル３というものの基準を当てはめた試算ベースで申し上げますと、Ｔｉｅｒ１では８％台の後半から９％の水準にございますし、Ｔｉｅｒ１コモンでは８％超となっているということです。

先ほど冒頭申し上げましたが、金融機関の多くが費用削減をしなければいけない、それから資本増強をしなければいけない、また新しい規制環境を考えてミティゲーションという形でリスクウェーティッド・アセットのリアロケーションをしなければいけないという状態にあるといたしますと、私どもはこの３つの宿題のうちの１つを行えば新しい環境には対応できるという状況にございます。

少し長くなりましたが、よろしいでございましょうか。

バーゼル３の資本比率等、大変参考になりました。どうもありがとうございます。

次のご質問はＪＰモルガン証券、辻野様です。それでは辻野様、お話しください。

よろしくお願いします。４つあるんですけれども、ちょっとたくさんあります。

まず１つは簡単なもので、２Ｑに上乗せしました８億ドルのコスト（化）削減は、ほとんどが人件費だということでいいのでしょうか。

２点目は、今回のトレーディングなんですけども、スライド１３、この左側のこの図表をじっと見てきて、今までの数値等々からいろいろ逆算しますと、今回グローバル・マーケッツのところでは、顧客フロー以外の部分のところでマイナスになっているんじゃないかと、若干マイナスになってるんではないかと推察できるのですけれども、過去にも確かに２０１０年度の１Ｑもそれぐらいに近くはなっていたと思うんですけど、マイナスになってしまったここは、何か１つの特殊要因があったからということで、リスク管理上大きな変更をする必要はない、外部環境が悪かったというところでいいのかどうかという、ちょっとこちらについてご説明いただきたいというのが２点目。

３点目はそれを受けまして、１０月以降のトレーディング、ＧＭ状況っていうのはどうなっているのかということです。

最後４つ目なんですが、国内営業部門利益。税前でセグメント利益、１Ｑが２２０億ぐらいあったのが、１００億強ぐらいに落ちてまして、投信手数料の減少がかなり大きかったと思われます。かなり販売高が高い水準で推移してますので、これ以上伸ばすというのは難しいですし、やはりマーケット環境の影響を受けて落ちてしまうものだとは思うのですけれども、この今回の税前の１００億強いという数字は、例えばＳＭＢＣ日興証券の利益であるとか、大和のリテールであるとか、そういったところと比較しても、今まで相当高いレベル、相対的に行っていたところから下がったという印象がありまして、こちらについての対策っていうことをお話しいただきたいと思います。

まず、簡単な点は柴田からお答え申し上げまして、難しいのは中川からということになるかもしれません。

まず、最初のご質問ですが、この８億ドルの内訳ということですけども、ばっさり言いまして、人件費絡みが７割ぐらいであるというふうにお考えいただいたら、概ね正確かというふうに思います。

それから２つ目のご質問で、顧客フローからの収入に比べて、全体のトップラインが少ないではないかというご質問で、これについては野村が何らかの博打をするとか、プロップトレーディングをやってその失敗したんではないかということを、もう少し柔らかい言葉でご質問されたんだと思っています。

本質的には、これございません。特にお客様用のところでいろいろ商品在庫を持っているということです。今四半期も相当その商品在庫を絞りましたが、例えば米国においてはごくわずかな商品在庫であっても、ＣＭＢＳの値段の落ち方が相当あったということでもございますし、例えば転換社債、これもものすごく小さい在庫水準まで絞ったわけですけども、お客様にサービスするためにどうしても持たなければいけない在庫水準でありますが、これが絶対値としてずいぶん下がったということが、１つの要素であります。

また、もう１つの要素でございますが、やはりお客様から頂戴する手数料というものを、私どもの収支にそのまま頂戴できれば一番いいんですが、現在決め商いの世界でございまして、例えば株式の取引を行う。お客様から例えば１０ベーシスポイントの手数料を頂戴しても、その後のファシリテーショントレードというところで、やはりどうしてもコストが生ずるということで、少しお話し長くなりましたけども、基本的にはお客様のためのいろいろなサービス、商品在庫であるとかファシリテーショントレードで、こちらのほうでやはり少し水漏れがどうしてもある商売でございますけども、その水漏れが明らかになったということでございます。

３番目の質問につきましてはなかなかお答えが難しいので、ご勘弁いただくということで許していただきたいと思いますけれども、この営業のほうにつきましては、やはり今四半期の環境というものは営業の現場にとりましても、またお客様にとりましても、コンサルティングの非常にこれ必要な状況であったということであります。

やはりどう考えましても、例えばハイイールド関係の投資信託のパフォーマンスがやはり下降してみたり、それからいろいろな既存のポートフォリオというもののバリューが減ってくるということがありましたので、必然的に投資信託の販売量というものは思ったほど伸びなかったということであります。一方で、外債につきましては販売量が伸びたということであります。

ご質問の趣旨は次の四半期、その次の四半期にどう対応していくんだということだろうと思いますけれども、やはりコンサルティング営業の基本は変わりません。それからお客様のニーズ、運用ニーズに合った商品の投入は引き続き続けていきます。それに加えて外債というものは出てきますし、また今までなかった例えばＩＰＯであるとか、ＰＯであるとか、こういったエクイティの取引につきましても、少なくともパイプラインベースではかなり出てきておりますので、いったんその市場が改善する必要はないけれども、安定化すれば、また営業部門の成績というものも期待できると思います。

また、やはりこういった時期でございますので、そういった機会を活用してというのは妙な表現でございますけれども、もう１回費用を見直して、営業部門自体の効率化と。したがって、その費用の削減というものも行います。今回の８億ドルの費用削減は、全社レベルで行うものでありまして、その中には営業部門もあれば、アセット・マネジメント部門も入ります。もちろんホールセール部門も大きいわけですが、営業部門はその一環として、もうすでに費用削減のプログラムを設定しております。

はい。３つ目のお答えはなしということで、ちょっとトレーディングのポジションマネジメントのほうの今回少し赤字だったという話についてなんですが、７月、８月、９月って見た時に、このここでの損っていうのは、やはり８月に偏ってたという、そういうことなのでしょうか。

なかなか辻野さんに許していただけないというのがあるとは思うんですが、やはりおっしゃるとおりの７、８、９ということでは、やはり８月が思わしくなかったということであります。また、９月は若干の回復基調にあったということもあるかと思います。

それから、トレーディングのリスクマネジメントについてでございますが、私どもの根本的な戦術でありますけれども、やはりお客様の取引量が少ない時に、誘惑としては思い切ってポジションを取ってどこかの優秀な投資銀行のプロップトレーディングデスクのごとく、しっかり儲けるということもあり得ると思いますけれども、私どもの考え方は、やはり市場の取引が（したく）ない時は、格好が悪いけれども我慢しようということで、全社的には相当なリスクの絞り込みを行ってます。

そういった意味で、いわゆるバランスシートリスクを取らずに、その結果、ＰＬのリスクは取らざるを得ないということです。また、お客様の動きが出てくれば、またそれに従ってそれなりのポジションを取るということかと思います。

先ほどの１０月以降のところ、まったく答えられないというのはいかにも愛想なしで申し訳ないんですが、あえて申しますと、若干の回復傾向にはあるというふうに思っております。

ありがとうございました。

次のご質問はメリルリンチ日本証券、岡本様です。それでは岡本様、お話しください。

はい、すみません。岡本ですが、柴田さんが戦術という言葉を使っているので、私もそれをそのまま拝借して、この３カ月間で戦術が変わったというのはどういうことなのか。つまり、４億ドルのコストカットを最初発表されて、今般８億ドル追加という。この戦術の変更というのが何をきっかけにして起こったのかというそもそも論、まずこれを教えてください。

それから、同じ経営資源の再配分のところで、多分経営資源というこの言葉の中には、資源もあれば資産もあれば、プロダクトも人材もっていろんなものが盛り込まれていると思うんですが、その再配分といった時に何をこう、さっきの質問にもありましたけれども、どういう着眼点から再配分をしていくのかという。コストカットと、それからそれに見合って出てくる収益ですね。当然そこが念頭にあると思うんですが、その経営資源の再配置という部分。これについてもし具体的に何かコメントあれば、お願いします。

まず、この最初のご質問の第１四半期が終了した段階で４億ドルの費用削減を行って、その後、第２四半期が終了して、その段階で８億ドルの費用削減を発表したということで、いったいこの３カ月の間に何があったのかというご質問について、お答えをトライしてみたいと思います。

まず、基本的にはこの第１四半期の段階におきましては、私どもは要は当時使わせていただいた言葉ですが、生産性の向上という言葉を使わせていただいたと思っています。やはり第１四半期の市場環境、思わしくないということもこれあり、それなりの生産性の向上というものを行おうとしたということです。

それでは今回、さらに８億ドルとらえるということで、４億ドルという数字をお聞きになった時に何だというふうに思われた方がいらっしゃるとすると、今度の８億ドルはなぜかということかと思います。

やはり１つの大きい要素としては、われわれが考えるところの今後の市場環境というものがだんだんだんだん明らかになってきたという要素がございます。これはもう私どもの見方でございますから、ほかの方と違っておかしくはないんですけども、恐らく現在のヨーロッパの市場の状況を鑑みますのに、ギリシャの問題への対処にやはりここまで来るのに２年かかっているわけです。ここまで来るのに２年かかっているけれども、これがトータルソリューションかというと、トータルソリューションとは見ない方が世の中にたくさんいらっしゃるということですと、今後の恐らく１８カ月、２４カ月くらいはときどき晴れるけども基本的には曇るという状況が残るだろうというふうに判断したわけです。

この判断自体は間違っているかもしれませんけれども、それがわれわれの見方というものである以上、それに正直に対応して、この曇り空の中を低いコストで活動していきたいというふうに考えた次第です。

もちろんこの混乱期が終わった後、また新しい世界は来ると思いますが、やはり２年ぐらい続くという認識が出た以上、それに合わせた身の丈というものを考えたいと思います。

ただ、その一方でこの機会にやはりいろいろな事業会社のお客様でありますとか、金融機関、これ銀行とか保険、それぞれありますけども、それぞれいろいろなソリューションというものが必要になってくると思います。それについては積極的にリソースをアロケートしていくというつもりでおります。やはりこういった時期にきれいなバランスシートを持っていること、それから資本力があるということは、これは有利な状況にあるのではないかと思っています。

それから経営資源というとこの定義を今ご提示いただいたわけですが、やはり経営資源のわれわれ今回の基本は費用のほうにあるというふうに思っています。私どもは、例えばどこかの国でバランスシートを縮めなければいけない。どこかの場所でエクイティを調達しなければいけないという状況にはございませんので、われわれが経営資源といった時にはやっぱり費用構造が現時点においては大きいということです。

それから、やはり非常に変化に満ちた移行期であると。これが向こう２年くらい続くであろうということを考えますと、やはり経営資源はかなり機動的にアプライしていきたいと。そのアプライする分野がほかの会社さんと違ってもいいというふうに思っています。これはアセットに対するリターン、エクイティに対するリターンということで機動的に動いていきたいというふうに思います。

もしフィクスト・インカム分野を捨てる会社がたくさんいるということであれば、それなりのリターンがその場で期待できるということもあろうかと思います。これはかなり機動的に行くということでありまして、向こう２年間に何が起こるということをいま決めているわけではございませんし、決めるわけにもいかないというふうに考えております。

はい、わかりました。ありがとうございます。

次のご質問は大和証券キャピタル・マーケッツ、塩田様です。それでは塩田様、お話しください。

はい、よろしくお願いします。１つ目はバリュー・アット・リスクに関してなんですけども、今回連結のバーが期末でいうと低下してます。恐らく２クォーター期中平均も低下しているんじゃないのかなというふうに思いますが、これはボラティリティが低下した市場要因なのか、もしくはトレーディングのポジションを削減した結果なのか、どういった要因によって落ちてるのかということを教えてください、というのが１点目でございます。

２点目ですけども、先ほど資源の再配分について主にはコストだというお話がございました。その流れでいきますと、欧州からアメリカ、アジアへ資源を再配分するというようなことになっているということは、米州、アジアでは逆に今よりもコストが増加するというようなことになるんでしょうか。この２点、よろしくお願いいたします。

まずバーが減少している理由、今おっしゃったとおりの要素ですが、先ほど申し上げましたとおり、われわれはこういった不透明な状況で、しかも顧客の相当部分がサイドラインにいると。例えばヘッジファンドにしましても７割５分がキャッシュであったり、それから５割がキャッシュであったり、それからロングオンリーの投資家の方々でも、ルール上できる限り最大のキャッシュを持っているという状況では、やはりわれわれの業者として自分たちが自分たちに課しているその使命として、やっぱり顧客ファシリテーションであるということを考えますと、無駄な在庫は持てないということで、まさにこのバリュー・アット・リスクが減ったということは、われわれが在庫を思い切って絞ったということであります。

もちろんこの在庫を絞ったということの裏側に、やはりレベニューは減るということは覚悟した上での動きであるというふうにご理解いただいたらと思います。

トレードアレンジも、こういったトレーディング環境で思い切って張らせてもらえないというのに不満のある人もいますけども、やはりわれわれの本分というところで、これはしっかりコントロールを効かせたということであります。逆に外から見ますと、大変格好の悪い状況です。ヒーローは１人もいないということかと思います。

それから費用につきましては、やはりこれからも機動的にビジネス機会があれば人を雇うこともあります。そういった意味で、その費用というものは例えばアメリカで増えることもあります。ただ、ここで申し上げますことは、われわれが少なくとも人を雇うという時には、それはわれわれがその人たちがクリエイティブであるということを考えた時でもありますし、またそれから同じ部門の中で人を動かしたり、また一部減らして、それをセルフファンディングといいますか、いう形で新しい人を雇うということもあります。

現時点におきまして、私どもはこの費用の増加につきましては、ある程度必要なものはやるけども、根本的には非常に慎重であるということであります。でもなければ、この８億ドルの費用削減というものは考えもしないということでございます。

１点目についてなんですけども、先ほどどなたかの質問の中で、今回オーダーフローが増えた中で、実際にはトレーディングのポジションの値下がりがあって、水漏れが明らかになったというようなお話がございました。それに関して、今回その在庫を大幅に絞ることによって、今後そういったロスが出るのを防いだということと理解してよろしいんでしょうか。

まず、この顧客ビジネスから生ずるロスというのは２種類簡単にいえばあると思います。

１つはいわゆるお客様のファシリテーションに関わる取引でして、やはり決め商いが増えるということで、例えば株式の場合には比較的短期間に次のお客様を見つけて販売するわけですけれども、その間に値段が動くと。これはファシリテーショントレードで、はっきり申しまして、私どものファシリテーショントレードの質というものは、われわれの期待する水準には達していなかったということを、かなり早く見つけまして、その辺の人間を替えました。そういった意味で、その後はかなりこのファシリテーションロスというものは極小化されているというふうに思います。

もう１つの顧客ビジネスにおいてお金を失う理由は、いわゆる流通用の在庫を持っている部分であります。この流通用の在庫につきましては、相当これ絞りました。ただ、やはり米国においてはＣＭＢＳでありますとか、流通在庫を絞ろうにも最低限持たなければいけないというものもございますし、また転換社債の世界でもかなり転換社債マーケット全体がおかしくなるわけですけども、とはいってもお客様の注文に応えるためには在庫が必要であるということであります。

実はこのＣＭＢＳおよび転換社債のこの２つの分野というのは、市場全体の価格下落が非常に大きかったということでございまして、たとえていいますと、いくら在庫を減らしてもその後まだまだ価格が落ちてくるという状態であったと思います。ただし、これはわれわれがそのＣＭＢＳ、ＲＭＢＳならびに転換社債というところで商売をしていく上では避けがたいものであろうというふうに思っています。

そういった意味で、全般的にいろんな流通在庫は減らしましたが、ゼロにできなかった部分がかなり効いたということでもありますし、ただしわれわれはそういったその在庫の額というものをかなり縮小しているということでございます。

はい、ありがとうございます。

次のご質問はゴールドマン・サックス証券、田中様です。それでは田中様、お話しください。

もしもし、ゴールドマン、田中でございます。３点お願いいたします。２点は８億ドルのコスト削減に関して、１点はスカイラークに関してです。

８億ドルのコスト削減に関して、先ほどの方ともちょっとかぶる部分なんですが、これ全社レベルでのコスト削減というふうに資料には書かれているんですが、説明の中では欧州から米国、アジアにシフトするというふうにご説明いただいてます。これ米国、アジアの部分というのは、この８億ドルのコスト削減の中で絶対値として下がるのか、どうなのかという部分を、まず１点目ご解説ください。

２点目、仮に米国においてなんですが、米国においてこれからこのコストがもし下がるケースというケースにおいては、他社との見合いの中でコスト下げながらシェアを上げるというふうにおっしゃられていたわけなんですが、現状の御社のフランチャイズを考えると、今ちょうどフランチャイズを作る過程で結果がちょうど出てきたところだというふうに理解しているんですが、仮にこのコスト削減の対象が米国も入るんだとすると、今後フランチャイズの維持というのは可能なのかどうなのか。米国ビジネスについてご解説ください。

３点目、スカイラークなんですが、第３四半期に与える影響について、何かご示唆いただけるものがあればいただきたいのと、もしないならばマークダウン、マークアップ、過去どういうふうに行われているのかのイメージだけでもいただければ幸いです。以上３点、よろしくお願いいたします。

３つ厳しい質問があったと思いますが、まず最初の２つにつきましては私のほうから答えさせていただいて、３つ目のそのスカイラークにつきましてはＣＦＯの中川のほうからお答え申し上げたいというふうに思います。

まず第一に８億ドルの費用削減において、全社であると言いながら、やはりヨーロッパとかホールセールの話ばっかりしているではないかということでありますけども、まず営業部門につきましては、一般的な費用の削減というものが可能であるということであります。また加えまして、やはりフロントとバックの比率ということもまたありますが、かなり優秀な人材が本社の営業管理部門にもいるということもございますので、そういった方々には本来ご自分たちがやりたいことをやっていただくというのも、このコストの削減の中の１つであります。

２つ目のご質問は、これかなりまた深い質問かと思います。米国のフランチャイズ、いま作り始めたばっかりじゃないですかと。そこについては、例えば何か大きい削減をした場合には、フランチャイズを作るどころかフランチャイズを壊してしまうんじゃないかというご質問だと思います。

まず一般論で申し上げますと、私どもは全社という姿勢で、営業もしっかりこの費用削減に参加し、アセット・マネジメントも費用削減に参加しということでございますから、米国もこの例外ではないと。聖域はないというわけでございますけども、やはりフランチャイズビジネスについてはわれわれのコミットメントは何ら変わらないということであります。

どんな組織でも、やはり貢献する人間もいますけれども、ある程度のパーセントはそうでもないケースなんです。また、いろいろ効率性を図らなければいけないということもあるかと思います。ただし、私どものコミットメントとして、米国のそのいま作りかけているフランチャイズを壊すようなことをやるつもりはまったくないということでもあります。

また、あえてまた申し上げますと、今回また身軽になった欧州につきましては、われわれのコミットメントは変わらないということでもありますので、野村が欧州から引き揚げて大挙して米国に行くということではありません。やはり米州、欧州、アジアといったネットワークがあって初めて、こういったグローバル・ネットワークが、特に顧客ビジネスというものはあるものだというふうに考えております。

それでは３番目のスカイラークにつきましては、ＣＦＯの中川から申し上げます。

まず、過去マークダウンをしていますかという部分に関しましては、過去数回やっております。個別の案件の金額に関しては、恐れ入りますが、控えさせてください。

またセカンドクォーターへの影響ということですけれども、セカンドクォーターには特にマークアップしておりません。なのでサードクォーター、今の期ですね。こちらでご報告させていただくのをお待ちください。どうぞよろしくお願いします。

すみません。３点目のところ、マークアップされてるっていうケースはありますか、スカイラークに関して。

特にコメント、すみません、個別案件に関しては控えさせていただきたいと思います。

はい、ありがとうございました。

次のご質問はモルガン・スタンレー証券、篠田様です。それでは篠田様、お話しください。

はい、よろしくお願いします。２点あります。

１点目は、総額１２億ドルの経費削減を算出するに当たったマーケット前提はどのように考えられているのか。つまり、足元の状況が今後続いた場合を想定しているのか、それとも足元がさらに悪化場合を想定した上でコスト削減を算出しているのか。そして御社の社内で想定されたものが仮に起こった場合、かつ１２億ドルのコスト削減が適切に行われた場合、ＲＯＥの目線というのはどの程度になるのか。これが１点目です。

２点目の質問はスカイラークの件なんですが、恐らくスカイラークへの投資残高というのは１，０００億円程度だと思うんですけれども、これが仮に、もう売却はされているんだと思うんですけど、そうした場合、リスクウェーティッド・アセットというのは、２Ｑから３Ｑにかけてどの程度削減すると試算されているのか。

以上２点につきましておうかがいできますでしょうか。よろしくお願いします。

まず、どういうマーケットの前提かということでございますけど、例えば本当のディザスターシナリオ、どこかからブラックスワンが出て、ヨーロッパのあちこちで取りつけ騒ぎが起こり、そしてそれが世界に広がる。ないしは欧州の資本がアジアのあちこちから引き揚げられて、われわれが頼みとしている中国のその成長力自体も限られるということは、前提としておりません。

ただ、私どもは通常、例えば２００９年、２０１０年というものを見ますと、２００９年はだいたい年間を通して非常に取引（量）も多かった時代であるということで、これを期待しているかということはしておりません。

それから２０１０年はご存じのとおり、中だるみ気味であったということで、私どもの場合も後半にかけてかなり急速な収益の改善というものもあったということでありますが、それを今年期待しているかというと、これは期待しておりません。そういった意味で、こういった２０１１年の市場環境に近いものが改善することなく２０１２年までは少なくとも続くだろうという、その前提で見ております。

ＲＯＥにつきましては、私どもＩＲで何度も申し上げてますが、とりあえずは私ども今期黒字を出すべく必死で戦いますし、また来期はある程度の市場の環境ならば、それなりの利益が出るというところまで回復をさせたいというふうに考えております。

スカイラークの件でございますが、リスクウェーティッド・アセットの影響でございますけども、実際には２，０００億、数千億の小さい数字程度のインパクトはございます。

はい。すみません。１点目についてちょっと追加でおうかがいしたいんですけれども、１２億ドルをコストを引き下げるに当たっては、いつから１２億ドルなのでしょうか。

例えば、その１Ｑの経費は約３，０００億で、確か野村土地建物の影響が１か月分で、経費にして４００億含まれているというご説明以前おうかがいしているので、そうすると恐らく、これを２Ｑ以降のベースにすれば、２カ月分乗ってくるわけですので、３，０００億に２カ月分の８００億が出てくると３，８００億円ぐらいになって、この水準から、為替の影響にもよるんですけど、１２億ドルを引くと、およそ３，５００億円ぐらいになるんですけれども、これが今の市場環境が当面続いて、かつ１２億ドルのコスト削減が完全に実行された場合の経費水準という認識はしても大丈夫なんでしょうか。すいません。よろしくお願いします。

すみません。中川のほうから回答させていただきます。

まず、野村土地建物、新連結対象会社の影響というのは、約１，０００億円というふうに考えてください。１，０００億弱ではございます。こちらは収入も費用もほぼ同額でございます。これをベースにして、いま想定していただく年換算ではございますけども、コスト削減というのを考えていただければと思います。

そうすると、１Ｑが約３，０００億ですので、それに１，０００億円をプラスして、そこから１２億ドルを控除したものが、１，０００億っていうのは、すみません、年間の数字ですか。

セカンドクォーター、第２四半期における影響額です。

そうすると、２Ｑの３，５００億から１，０００億円を、１，０００億円はもう含まれているわけですね。じゃあ、その３，５００億に１２億ドルを引けばよろしいんでしょうか。そこで最終的に出された金額は、およそきちんとコスト削減が行われたベースの平準化した経費の水準と考えてよろしいんでしょうか。

計算としては、おっしゃってるとおりだと思います。また、効果の発生の仕方としましては、先ほど柴田グループＣＥＯのほうからご説明申し上げましたとおり、速やかにできるところから行っていく。ただし、一部時間がかかるものもございますので、きれいにそのような形の数字に落ち着く、コストベースに落ち着くのは少しお時間いただくと思いますけども、考え方自体はそちらはご理解いただいたとおりで結構かと思います。

わかりました。細かい点までいろいろありがとうございました。失礼します。

次のご質問はクレディ・スイス、山中様です。それでは山中様、お話しください。

よろしくお願いします。２点あります。

１つ目はＴｉｅｒ１コモン、バーゼル３ベースでいま試算すると８％程度っていうお話がありました。ミティゲーション等も含めたら十分に対応可能という話だったと思うんですけれども、前に話にあったバーゼル３ベースでＴｉｅｒ１コモン１０％前後というところに持っていくにはっていうことでよろしいんでしょうか。１０％程度っていう目標、ターゲットが変わっているか、変わってないかっていうことをよろしくお願いします。

２点目は、また経費の話なんですけれども、先ほどのご説明で最初の４億ドルの経費の削減については、現時点で６０％ぐらいの進捗率っていうことでありました。チャージは３クォーター、４クォーター時点でっていう話がありましたが、この最初に発表された４億ドルの経費削減６０％プログレスで、実際に２クォーターには経費が出てるんでしょうか。もし出てるんであれば、どの程度２クォーターで出てるかっていうことを教えていただきたい。以上が質問です。よろしくお願いします。

それでは最初の質問につきましては柴田のほうからお答え申し上げて、２つ目のその質問につきましては中川ということでいきたいと思います。

まず、このＴｉｅｒ１コモンの８％前後というのは、実はやはり競争環境というものをやっぱり考えなければいけないということでありますので、他社が例えば９％に収斂するのならば、当社だけがドンキホーテのごとく１０％というものはないのではないかと思っております。

やはりバーゼル３、このバーゼル２アンド・ハーフもそうですが、やはり基本的には証券会社のキャピタルチャージ、それから銀行の証券業務のキャピタルチャージを２．５倍から３倍にすると。同じ商売をするのに資本が３倍いるというところですから、この新しいディフィニッションの下でのこの８％というのも、実は現在と比べると相当クッションがあるということであろうと思ってます。

したがいまして、この１０％というものを現時点において修正するということはいたしませんけれども、これを金科玉条のごとく見ていくということは、それもまた不自然でございますので、それにつきましては引き続き見ていきたいというふうに思っています。

また、もちろん世間の潮流が１１％であるというならば、またそれなりのミティゲーションメジャーをとるということでございます。

最初に申し上げたことでありますが、やはり将来稼ぐであろうお金を当てにしたバーゼル３コンプライアントというハウスではなくて、現時点のお金でミティゲーションなしにバーゼル３コンプライアントであるというハウスでございますので、その辺のフレキシビリティはかなりあるというふうにお考えいただいたらいいかと思います。

すでに完了進捗しております１回目の４００ビリオンのコスト削減にかかる（サーベランス）のコスト、リストラコストということのご質問でございますが、すでに２Ｑ、セカンドクォーターに今回出ております。ただ、こちらに関しまして、金額的には非常にコントロールされておりまして、極めて小さい数字でございます。十数億円、もっと小さい数字でございます。これは人件費のところに出てきております。

すみません。追加なんですけれども、今の極めて小さい数字コントロールされてるっていうことは、実際には３クォーター以降に出るっていう意味なんでしょうか。それとも今後も出ないという、そういう意味なんでしょうか。

まず、４億ドルの削減に関しましては、今後の費用ベースのまず年換算の額ですので、そのインパクト自体がストレートではありませんし、またその実際の削減効果っていうのは削減コストによって削減効果が相殺してくれますので、インパクト自体はそれほど大きいものではありません。

また、これに関しましては、人件費にかかるところは進捗が進んでおりますので、今後は人件費以外のものが中心になりますので、その点においてはコストは発生する可能性は極めて低いというふうに考えております。

ありがとうございます。

お時間になりましたので、質疑応答を終了させていただきます。

それでは、野村ホールディングスよりご挨拶させていただきます。

皆さん、今日は長い時間にわたりましてお時間を頂戴いたしまして、大変にありがとうございます。私どももこれからきちんと新しい状況というものを見ながら、真摯に経営に当たっていきたいというふうに考えております。今後も変わらぬご支援をお願いいたします。