Mizuho Financial Group Inc (MFG) 2012Q2電話會議重點和逐字稿

佐藤　康博 - 取締役社長　グループＣＥＯ

皆さん、おはようございます。みずほフィナンシャルグループの佐藤でございます。本日はご多忙中、このようにたくさんの方にお集まりいただきまして、まことにありがとうございます。また、日頃みずほフィナンシャルグループに対しましていろいろとご興味をお持ちいただきましていることを、改めまして厚く御礼申し上げたいと思います。

早速説明に入らせていただきますが、本日私から皆様に最もお伝えしたい２つのポイントを、最初にこのスライドでお話ししたいと思います。

１つ目は、この中間期の決算概要、資産ポートフォリオの内容および資本政策など、みずほの財務戦略に関して、この中間期が計画を上回る実績となったことをはじめ、総じて堅実健全に財務マネジメントを行っているということでございます。

昨今、欧州ソブリン問題が欧州の金融機関を震撼させる状況にあっても、私どもの資産の健全性、流動性に特段の懸念はなく、資本の状況についても新たな規制導入までの経過措置、時間軸を考慮すれば、その対応は十分可能であり、配当予想にも変更はございません。投資家の皆様には、ぜひともみずほの財務戦略の手堅さ、あるいは安心感をご理解いただきたいと思います。

次に２点目でございますが、戦略組織の観点から変革プログラムの進捗に続いて、投資家の皆様の関心が高い、いわゆるワンバンク化について、グループＣＥＯとして私自身が考える先進的なグループ経営、一体経営のコンセプトとともに、具体的なシナジー効果について後ほど詳しくお話ししたいというふうに思います。

皆様からも常にご指摘いただくみずほの収益性について、これを高め、極大化させるとの目標に向かい、どのように組織を再構築し、実効性の高い戦略をスピード感を持って展開していくのか。その点をぜひご理解いただきたいというふうに思います。

それでは、本年度中間決算の総括からご説明いたします。お手元の資料、５ページにお進みください。ここでは本年度中間決算のポイントをまとめてございます。

第１に、連結中間利益は完全子会社化の影響７７４億円などもありまして、２，５４６億円と上期計画２，３００億円比約１１０．７％の達成率となりました。なお、完全子会社化影響を除く実績でも、１，７７２億円と約１０５％の達成率となりました。

業務純益においては、証券子会社の業績が低調であったものの、傘下銀行において市場部門収益が期初想定以上に積み上がったことなどにより、連結ベースでは３，５１４億円とほぼ上期計画どおりの実績となっております。

第２に、銀行の本業といえる顧客部門の業務純益でございますが、国内では震災後の景気減速など大変厳しいビジネス環境にあって、前年同期比減少を余儀なくされましたが、アジアを中心とする海外での健闘がこれをカバーし、全体ではほぼ横ばいの結果に止めることができました。

第３に、与信関係費用はお取引先の再生支援への継続的な取り組みが奏効したこともあり、昨年度に続き１３２億円の戻入益を計上いたしました。一方、株式関係損益については、期末近くの株価下落に伴う一部銘柄の償却等によりまして、６０６億円の損失計上となりました。

最後に自己資本でございますけれども、「変革」プログラム上の中期的目標でございますＴｉｅｒ１比率１２％程度を概ね確保いたしております。後ほど資本政策のパートでご説明いたしますが、内部留保の積み上げや資産の効率的な運用などを図ることによりまして、最終的にＧ－ＳＩＦＩｓに選定されたといたしましても、新資本規制への対応は十分可能であるというふうに考えております。

次のページにお進みください。このスライドでは、傘下銀行各部門の業務純益とグループ子会社の業績についてお示ししております。スライド左側、中ほどをご覧ください。

顧客部門の業務純益を部門別でお示ししておりますが、先ほど申し上げましたように、国内各部門では減益となりましたものの、国際部門は前年同期比で１００億円強、伸び率で３０％を超える大幅な増益となり、国内部門をカバーいたしました。なお、市場部門については今年度も内外金利の低下を受けて堅調に推移したものの、極めて好調だった昨年度実績には及ばず、結果として３行合算の業務純益は前年同期比で８５５億円の減少となりました。

スライド左下にお示しした連単差は、海外主要子会社が健闘したものの、みずほ証券が主として受入手数料とトレーディング損益の下ぶれに伴いまして、計上赤字２１０億円を計上したことを主因として、８１億円のマイナスとなっております。

次のページにお進みください。このページでは、今ご説明した損益状況をグラフを用いて、過去のトレンドも併せてお示ししております。後ほどご参照ください。

それでは１ページ飛ばしまして、９ページにお進みください。ここでは傘下銀行３行の業績概要をまとめておりますけれども、いくつかのトピックスについて若干補足させていただきます。右下をご覧ください。

まず、３行合算の当期純利益について補足いたします。左の表の中央、項番１６の３行合算当期純利益は１，５２４億円となっておりますが、これは完全子会社化等に伴うマイナスの影響が２７２億円含まれており、これを除いた実力ベースでいきますと、項番１７番で示しておりますように、１，７９６億円となります。

２点目は、完全子会社化が連結Ｐ／Ｌに与える影響ですが、これは負ののれん代の発生益を中心に、連結ベースで７７４億円のプラス効果となっております。

３点目の住専処理につきましては、すでに第１四半期に２０８億円の臨時損失を計上し、本件への対応は終了しております。

最後に、先の震災およびシステム障害による影響でございますが、震災影響が６５億円程度、システム障害影響が約３億円程度と財務上のインパクトは軽微に留まっております。

次のページにお進みください。ここでは対顧部門の金利収支、預貸金利回り差、貸出金と預金の残高推移についてご説明いたします。

まず、左上のグラフをご覧ください。対顧金利収支は海外では着実に増加しているものの、全体では足元まで緩やかな減少傾向が続いております。

続いて左下のグラフをご覧ください。真ん中の太いラインが国内預貸金利回り差の推移となりますが、上期は１．３２％と１０年度下期対比で０．０４％の縮小となりました。貸し出しについては、金融緩和政策が継続される環境下、常に適正なスプレッドの維持、改善に努めてはいるものの、依然として銀行間の競争環境が厳しく、縮小傾向が続いております。

次に、スライド右上の貸出金の平均残高をご覧ください。この上期は６０．８兆円と、昨年度下期対比で約０．３兆円減少しております。ただし、右端に示しておりますように、海外貸し出しにおける為替影響、さらには国内貸し出しにおける政府等向け貸し出しの減少要因を除きますと、昨年度下期から続いて増加傾向を維持しております。

右下は預金残高の推移となっておりますが、国内あるいは海外ともに堅調に増加しております。この点につきましては、後ほど流動性の観点も含めて詳細にご説明したいと思います。

次のページをご覧ください。このスライドでは前のページでご説明した内容を補足するデータを掲載しておりますので、後ほどご参照いただきたいと思いますが、１点だけ補足いたしますと、右上のグラフでお示ししているように、高い伸びを示しているアジアを筆頭に、海外貸し出しは末残ベースでは対前期末比１６４億ドルの増加と着実に増加しております。

次のページ、お進みください。ここでは非金利収支を示しておりますが、上期は前年同期比プラス２７億円の１，９２２億円となりました。総じて申し上げれば、震災後の景気減退など厳しい環境の中で、国内の実績は前年同期にわずかに及ばなかったものの、海外ではクロスボーダーＭ＆Ａ関連やシンジケートローンのアレンジメントフィーなど、非日系案件が牽引する形で、全体としては前年同期比プラスとなっております。

ページをおめくりください。ここでは有価証券関係損益についてご説明いたします。

スライド左側には国債等債券損益と株式関係損益の推移をお示ししておりますが、これは先ほど決算総括の中でご説明させていただきましたとおりでございます。

スライドの右側には評価差額の推移をお示ししておりますが、前年度末の６億円の評価益から１，４５２億円の評価損に転じております。これは債券の含み損益については金利低下局面をとらえた機動的なオペレーションによりまして、前年度比５９３億円改善いたしましたものの、保有株式の含み損益が８月以降の急激な株価下落によりまして、前年度末のプラス２，０５７億円からマイナス４５７億円と２，５１４億円減少したことが主因でございます。

次のページにお進みください。ここでは経費の状況についてご説明いたします。

１１年度上期の３行合算の経費は４，３２７億円と前年同期比３０億円の減少となりました。これは退職給付費用の増加分６４億円が含まれておりまして、スライドの右下にお示ししましたように、除く退給で見ますと、人件費、物件費とも減少しており、全般的な経費削減努力によりまして９４億円の減少が達せられたことになります。

経費については、今年度目標である１００億円の削減に向けまして、下期も引き続き努力してまいります。

次のページにお進みください。ここでは与信関係費用についてまとめてございます。

左側のグラフにございますとおり、上期の与信関係費用は３行合算ベースで８４億円の戻入益となりました。これは企業倒産件数が低位安定的に推移する中で、適切な与信管理や取引先の事業再生への取り組み強化などが奏功したもので、メガバンクでは唯一の戻入益を計上しております。

また、このところ貸し出しを大きく伸ばしている海外について一言申し添えますと、ここでは具体的な数字をお示ししてはおりませんけれども、欧州、米州、アジア、各地域でのフォワードルッキングな市場動向調査や審査体制を充実させるなど、きめ細かな与信管理の実施によりまして、国内同様海外でも戻入益を計上しております。

続きまして、今年度の業績計画についてご説明いたします。次のページにお進みください。

最初に申し上げますけれども、スライド下段に記載しましたとおり、連結当期純利益については期初予想を変えてございません。それ以外の項目については、上期の実績や景気動向の見通しを反映して一部修正をしております。

主な増減要因については、スライドの右側にお示ししておりますのでご覧いただければと思います。いまだ内外の経済情勢は不透明でありますけれども、持ち場持ち場で数字にこだわる姿勢を徹底し、計画達成に向け強い思いで臨みたいと考えております。

なお、２０１２年度の３月期の普通株配当金につきましては、本年５月の発表のとおり１株当たり６円とさせていただく予定であり、中間配当３円については１２月に実施いたします。

修正について部門別のアプローチで、次のページでございますけれども、ここでは連結業務純益の修正につきまして、部門別のアプローチで解説してございます。

スライド左側をご覧ください。枠内の２本のグラフで修正前後を比較してございます。

まず、対顧客部門については、上期は計画どおりの実績となりましたが、足元の金利環境あるいは景気動向に鑑みまして、１６０億円下方に修正し５，６００億円といたしました。市場部門その他については、上期の順調な市場部門の実績を踏まえつつも、下期の金利シナリオを前提に保守的な受け入れを行いまして、４６０億円の上方に修正ということにいたしまして、１，５７０億円といたしました。連単差につきましては、上期低調であった証券子会社の業績を踏まえまして６００億円下方修正し、５３０億円といたしております。

なお、３行合算ベースの経費は、先ほど申し上げましたとおり、前年度比１００億円の減少、削減を目指しております。

以上で中間期決算の説明を終わります。次のセクションでは、われわれのバランスシートの健全性についてご説明いたします。１９ページをご覧ください。

昨今、欧州債務危機の金融機関への影響が強く懸念されており、保有する資産の安全性、安定的な調達構造など、バランスシートの健全性がこれまでにないほど注目を集めております。この点、欧米金融機関に比して邦銀の優位性は広く認められるところではございますが、このスライドではみずほのバランスシートの健全性について、一覧性を考慮しながら４つのポイントでまとめてお示ししております。

次のページ以降、各項目の具体的な内容についてご説明したいと思います。２０ページにお進みください。

まず、クレジットポートフォリオについてご説明いたします。スライド左側のグラフにございますとおり、１１年９月末の金融再生法開示債権残高は前年度末比０．１兆円減少の１．１兆円、ネット不良債権比率は前年度比、前年度末比マイナス０．０１％の０．８２％と、引き続き低水準で安定的に推移しております。

なお、その他要注意債権につきましても、前期末比０．１兆円減少の３．５兆円であり、引当率も４．２３％と大きな変動はございません。

２１ページにお進みください。本スライドでは、１１年の９月末時点のＧＩＩＰＳ向けおよび中東向けのエクスポージャーをまとめてございます。

まず左側にお示ししておりますように、ＧＩＩＰＳ諸国のソブリン債は保有してございません。また、これら５カ国への総与信額は４１．８億ドルとメガバンク中最小で、海外向け与信全体のわずか１．１％と少額に留まっております。なお、イタリアおよびスペインも含め、これらの国へのエクスポージャーはその大半が優良大企業向けの貸し出しが中心ということになってございます。

次に、右側のアラブ首長国連邦をはじめとする中東各国向けの与信額でございますが、与信額の合計は４８．９億ドルとなっており、その大宗は日系企業が関与したプロジェクトファイナンスでございます。なお、リビアおよびシリア向けの与信はございません。

次のページにお進みください。ここでは国債ポートフォリオと政策保有株式の状況についてご説明いたします。

左側のグラフにございますとおり、国債の、日本国債の保有残高は３月末対比で約１．５兆円増加いたしました。一方、引き続き平均残存期間を２年程度で留める慎重な運営を継続しており、今後とも金利動向をしっかりとモニタリングしながら、相場急変時に適切な対応ができる体制を継続してまいりたいと思います。

次に、政策保有株式の削減については右下に記載のとおり、昨年４月から累計で約１，７００億円の売却額と、９月末時点でお取引先から売却についてのご同意をいただいた売却応諾額約２，０００億円を合わせまして、約４，０００億円が対応済みでございます。

この先、お取引先との交渉を進めるには、株式市況等環境は大変厳しい状況ではございますが、みずほは変革プログラムにおいて、政策保有株式の１兆円の削減目標を掲げておりまして、政策保有株の持つポテンシャルなリスクをしっかりと認識した上で、今後も粘り強く削減に向けた努力を継続してまいる所存でございます。

次のページにお進みください。ここでは流動性の観点から、みずほの資金運用・調達構造についてご説明したいと思いますが、現状、私ども自身の資金調達については、円はもとより外貨についても何ら支障は生じていないことをまず最初に申し上げておきたいと思います。

左側の図をご覧いただくと、国内、国際業務部門とも預金超過の状態にあることがおわかりいただけるかと思います。

次に右上のグラフをご覧ください。ＢＫとＣＢの預貸金残高の推移をこの表でお示ししてございますが、国内と海外でそれぞれ預金が貸出金を上回っている構造がご覧いただけると思います。特に、海外でも外貨調達の安定性確保の観点から、貸し出しの伸びに合わせて預金の確保にも注力していることがご理解いただけるかと思います。

右下にはみずほと欧米主要国との預貸率の比較を示しておりますが、私どもの預貸率は欧米主要国各行と比べても、極めて低位になっていることがおわかりいただけると思います。

それでは、資本政策のご説明に進みたいと思います。２５ページにお進みください。

１１月初旬にＦＳＢ、金融安定理事会が邦銀３メガを含めてグローバルにシステム上重要な金融機関、いわゆるＧ－ＳＩＦＩｓの対象を公表するなど、バーゼルⅢの枠組みは大筋合意に至っている状況でありますが、みずほの資本政策および配当政策は従来どおりとし、変わりないこと、この点をまず初めに申し上げたいと思います。

スライドの中段をご覧ください。安定的な自己資本の充実の観点では引き続き着実に内部留保を積み上げていくとともに、リスクアセットの効率的な運用などを通して、２０１３年３月末時点におけるバーゼルⅢベースでの普通株等Ｔｉｅｒ１比率は、強制転換型優先株を含めて、当社の中期的課題である８％台半ばに達すると試算してございます。

また、２０１９年１月の完全施行時までの段階的導入を見据えまして、時間軸も考慮しながら資本を積み上げることで、最終的にＧ－ＳＩＦＩｓに選定されたとしても、新たな資本規制への対応は十分可能であると考えており、現時点において新たな資本規制対応を目的とした増資を行うことは考えてございません。

なお、着実な株主様への還元については、すでにご説明申し上げたとおりでございます。

次のページにお進みください。こちらは従来からお示ししている、当社のバーゼルⅢベースでの普通株等Ｔｉｅｒ１比率にかかるロードマップでございますが、足元の状況を踏まえまして若干アップデートしております。

特に申し上げておきたいポイントは、次の２点でございます。

まず初めに、リスクアセットの増加影響について申し上げます。スライドの右側にあるとおり、この１２月末に適応となるバーゼル、いわゆるバーゼル２．５における増加影響はプラス１兆円を下回る程度と見ておりまして、バーゼルⅢによる増加影響をトータルしても１０％程度のプラスに留まる見込みで、これは欧米の大手金融機関などに比べますと、大変影響が小さいというふうに見ております。

２点目は、２０１６年に一斉転換予定の強制転換型優先株についてですが、普通株への転換が着実に進展して、進捗しており、９月末の残高は３，８３４億円、転換率では約６割となっております。従来から申し上げておりますように、本件優先株は２０１６年７月までに必ず普通株に転換される性格を持つものであり、損失吸収性の高い資本として、普通株等Ｔｉｅｒ１の試算に当たっては合算しているものでございます。

その他の項目のご説明は割愛させていただきますが、ご覧いただけますとおり、バーゼルⅢへの対応に問題はないと考えております。

それでは、「変革」プログラムの進捗状況についてご説明したいと思います。２９ページにお進みください。

本スライド、以下２ページにわたりまして、「変革」プログラムの進捗状況をお示ししております。個別の項目についての詳しい説明は割愛させていただきますが、総じてプログラムは着実に進捗しているとの手応えを感じております。

特に、収益力強化では重点分野であるアジアで順調に収益を伸ばし、経費につきましても５００億円の削減計画の６６％に当たる３３０億円の削減をすでに実行しました結果、内部留保は着実に積み上がってまいりました。また、現場力強化でも１，０００名の現場シフトをお約束しておりますが、過半の５４７名にすでに達してございます。

一方、政策保有株式の削減など、当初計画の進捗が想定どおり進んでいない分野もございますが、今後も当初掲げました数値目標の必達に向けまして、変革の一段の加速に取り組んでまいりたいというふうに考えております。

次に、収益力強化プログラムにおける重点分野での取り組みについてご説明させていただきたいと思います。３１ページにお進みください。

まず、成長著しいアジアビジネスについてお話しいたします。

アジア市場は高い成長性に加え、邦銀にとって親和性が高く、対欧米金融機関という意味でも優位性が発揮できる市場でございます。私どもはこの市場の中で、スライド左上に記載したみずほならではの強みを生かしまして、優良非日系企業との取引の進行、インフラプロジェクト、キャッシュフロー・トランザクションという３つの重点取引分野を定め、積極的にリソースを投下してまいりました。

スライドにはお示ししておりませんけれども、２００９年度と比較してアジア地域での要員は３，５００人から約４，０００人と１５％増加し、また拠点網につきましても、マレーシア現法の設立や中国・蘇州支店の開設等、３６拠点から３８拠点へと拡大しております。

中ほどには直近で結実した好事例をいくつか挙げてございますが、中国の国営の石油会社シノペックのクロスボーダーＭ＆Ａにかかるシンジケートローンの組成、あるいはアジア地域随一の水処理業者であるハイフラックスとの業務提携の締結、また欧州企業であるプラダ社のアジアＩＰＯ案件の獲得などは、これまでの取り組みに対する目に見える成果でございまして、トップ同士の堅いリレーションシップを礎としました好事例であるというふうに自負しております。

右側のグラフにはアジア地域における収益と貸し出しを示しておりますが、アジア経済の成長と旺盛な資金需要をしっかりとビジネスチャンスとして取り込み、貸出残高、収益とも２年前の約２倍のスケールになるなど、順調な伸びを続けていることがおわかりいただけると思います。

また、スライド左下では、ノンオーガニック戦略として上期に実施いたしましたベトナム、インドネシア、２つの案件を示しております。

ベトナムについては、同国最大手の国営商業銀行でございますＶｉｅｔｃｏｍｂａｎｋと資本業務提携を結び、持分法適用会社とすることで合意し、ベトナムの地場優良企業へのアクセス拡大と日系お取引先へのサービス拡充に向け、大きな足がかりを得ることができました。また、アジアで初めてリテールバンキングへの本格的な参入の足がかりを確保いたしました。

また、インドネシアにおいては、地場有力自動車販売金融業者であるＢａｌｉｍｏｒ　Ｆｉｎａｎｃｅを連結子会社化することで合意いたしましたが、これもみずほのノウハウを生かして、成長著しいアジア地域でリテールビジネスを展開するためのパイロット案件として位置づけてございます。

私どもは、基本的にはオーガニックな成長を軸としながらも、資本政策とのバランスを十分意識しつつ、アジアの急速な成長機会を迅速に捕捉すべく、引き続きノンオーガニック戦略についても視野に入れてまいりたいというふうに考えております。

次に３２ページにお進みください。このスライドではアジア以外の４つの重点取り組み分野、すなわち首都圏、大企業、アセットマネジメント、銀・信・証連携について、主要な実績をお示ししております。

グラフがお示ししますとおり、いずれの分野も着実に成果が上がってきておりますが、特に２点強調させていただきたいと思います。

第１点は、国内シンジケートローン市場での圧倒的な存在感でございます。みずほはシンジケートローン市場のほぼ半分を取り扱う金融仲介のナンバーワンプレーヤーとして、地位をますます強化しております。

２点目は、左下のアセットマネジメントに関する戦略でございます。みずほは次のページの下段にもお示ししておりますように、年金市場ではナンバーワンのポジションを維持しているとともに、今後発展が見込まれますオルタナティブビジネスへの布石を着々と打っているところでございます。

次のページをご覧ください。ここでは各種リーグテーブルを掲載しておりますが、詳細のご説明は控えさせていただきたいと思いますけれども、さまざまな分野でみずほが高いプレゼンスを発揮していることをおわかりいただけるのではないかと思います。

それでは、本日の最後のトピックであります、私どもの目指すグループ一体運営とワンバンク化によるシナジー効果について、お話ししたいと思います。３５ページにお進みください。

先週、みずほ銀行とみずほコーポレート銀行の合併について、基本合意書を締結いたしました。この銀行部門のワンバンク化は、私どもが目指します先進的なグループ一体経営に向けた取り組みの中でも、最も枢要なプロジェクトではありますけれども、それ自体が決してゴールであるというふうに考えているわけではございません。

私どもが目指す先進的なグループ一体経営のゴールは、ます第１にお客様の利便性を一段と向上させることでございます。そして先進的なコーポレートガバナンスの下、徹底したグループ経営効率の改善によってグループ収益を極大化することにあります。それに向けて、銀行・証券・信託を自前で保有する唯一の邦銀グループとして、これらの機能を最も有効に活用するための新しいコーポレートストラクチャーとコーポレートガバナンス体制を確立していきたい、というふうに考えております。

スライドの下段には、このような先進的なグループ一体経営の取り組みを通じて生まれるシナジー効果の源泉について、粗利益の増強と経費削減の両面からお示ししてございます。

粗利益については、ＢＫ、ＣＢ、双方がこれまで培ってまいりました強みと特色を磨き上げ、銀・信・証一体運営により、みずほのお客様に多面的、有機的な金融サービスをダイレクトかつスピーディに提供することで、収益の増強を図るものでございます。

また、市場部門では運用、調達、両面における資金効率の向上、キャピタルの有効活用による収益の強化を図るとともに、リスク管理を徹底してまいりたいと思います。

経費についてでございますが、これまでの組織体制や機能の重複など、弱みあるいは課題の克服を通じた一層のコスト削減がキーコンセプトでございます。すなわち、グループ共通機能の集約による約３，０００人の人員スリム化や、周辺システムのグループ共有化、共通化等によりまして、徹底したコスト削減を実現してまいりたいと考えております。

また、役員数につきまして付言いたしますと、法的統合までに、すなわち来年、再来年の上期の法的統合までに２０％程度の役員数の削減を目指してまいりたいと思っております。

次のページにお進みください。ここではグループ一体経営への移行を図でお示ししております。

グループ、左の組織図が縦、右側の図のほうが横のイメージとなっていることからおわかりいただけるのではないかと思いますが、これまでみずほを特徴づけておりました２バンク、あるいは３バンクに表される、基本的にはそれぞれのエンティティが独自にビジネスを展開するといった形から、グループ横断的にガバナンスを強化し、一体となって営業推進を行っていく体制に変えていこうというのが、コアコンセプトでございます。

このイメージに沿いまして、来年４月からは実質ワンバンクをスタートさせたいと思っております。２０１３年度上期中を予定しております法的ワンバンクを待たずに、本年７月に実施済みであります人事部門の完全一体化に続きまして、企画・管理部門、顧客・プロダクツ、市場あるいは事務・ＩＴシステム部門の一元化を進め、原則として担当役員、部長は３社を兼務する体制といたしまして、ガバナンスの強化と本部の効率性向上を目指してまいります。

この実質ワンバンク化の時点のより具体的な組織体制は今年の年末までに確定しまして、その組織体制を司る人事配置については来年初めに皆様方にお伝えする予定で考えております。

続いて、来年度下期中にはみずほ証券とみずほインベスターズ証券の合併を実現しまして、さらには２０１３年度上期のＢＫとＣＢの合併によりまして、目指すコーポレートストラクチャーはほぼ完成形を見ることができると思っております。

また、みずほ信託銀行をこのワンバンクに統合できるかどうかについても、引き続き検討を進めてまいりたいというふうに考えております。

次のページにお進みください。ここでは先ほど申し上げましたシナジー効果の実現に向けた戦略について、そのイメージをお示ししておりますので、ご覧いただきたいと思います。

特に顧客部門についてその考え方を申し上げれば、ワンバンク化によりＢＫ、ＣＢの垣根を取り払うことで、みずほのお客様に対して一体的なアプローチを強化したいと考えております。双方の金融ノウハウや産業知見などをグループ内に余すところなく展開することにより、営業活動を一層活性化するとともに、お客様のあらゆるニーズに対してグループ総力を挙げてサービスを提供してまいりたいと考えております。

より具体的に強化する分野を申し上げれば、図の真ん中にありますように、ＢＫのリテール営業力を生かしたＣＢ取引先への職域営業、ＣＢが有する大企業取引のノウハウを生かしたＢＫ取引先へのソリューション営業、ＣＢの海外ネットワークを生かしたＢＫ取引先の海外ビジネス支援などが挙げられます。

このような取り組みは以前からもやっておりましたけれども、実質ワンバンク化をスタートさせ、従来以上に迅速かつ有効にお客様の具体的なニーズに直結したサービスを提供できる体制を構築していく所存でございます。

また、市場部門につきましては、２つの銀行の市場部門を一元化することによりまして、資金効率を徹底的に向上して、キャピタルの有効活用による市場関連収益の増加を実現していきたいと考えております。

次のページにお進みください。ここではワンバンク化の取り組みによりますシナジー効果を試算してございます。

私どもは２０１５年にかけて、累計で粗利６００億円、経費４００億円の合わせて１，０００億円のシナジー効果が上がるものと試算しております。この内訳を右のパイチャートでお示ししています。

粗利効果につきましては、銀行部門の統合によりまして４５０億円、証券・信託などとの連携による効果が１５０億円、合計６００億円を見込んでおります。

経費効果につきましては、先ほど申し上げました３，０００人規模の人員スリム化によりまして２２０億円、システムの共通化やみずほ証券での人員削減などによりまして１８０億円、合わせまして４００億円の削減が実現できるというふうに考えております。

同時にもう１つ私がこだわる大切なポイントでございますが、それはスピードでございます。粗利の増強もコストの削減も、今ここに２０１５年度の計算としてお示ししてございますが、極力前倒しで実現し、可能な限り早い時期に具体的な成果として皆様にお示しできるよう、さまざまな施策をスピーディに展開してまいりたいと考えております。

ページをおめくりください。このスライドでは、今回のシナジー効果のやや詳しいブレークダウンを示してございます。

まず粗利ですが、冒頭にも申し上げましたみずほの収益性をさらに向上させるためには、第１に国内の対顧ビジネスの徹底的な強化、そして第２に証券子会社の早急な業績立て直しが、取り組むべき明確かつ喫緊の課題であると認識してございます。

この２つの課題を克服するためには、ここで挙げている施策の展開に留まらず、ＢＫとＣＢの間の障壁なくすことで、あるいはＴＢ、証券と十二分に連携することで、元来みずほの持っておりました強みである広大な顧客基盤をフルに活用し、潜在的なビジネスの領域を拡大し、あらゆる収益機会を徹底的に捕捉していかなければならないというふうに考えております。

コストの削減のほうですが、ここにお示しした一連の施策を通じて、大きな課題の１つであった粗利経費率について５０％を下回る水準を実現し、ほかのメガ比遜色のないレベルにしたいと考えてございます。

資料のご説明は以上でございますが、最後に私から一言申し上げたいと思います。

私がグループのＣＥＯに就きましてから、およそ５カ月が経過いたしました。着任時にお約束いたしましたように、本日までみずほの変革に向けまして自ら陣頭指揮を執り、何よりもスピード感というものを重視して施策に取り組んでまいりました。

これまでの進捗をここで総括するとすれば、確かな手応えを感じているということでございます。中でもその手応えを感じさせる一番の理由は、社員１人１人の意識がワンバンク化を発表して以降、目に見えて意欲的になってきているということにございます。

私はいろいろな機会をとらまえまして、システム障害以降の危機感の共有化に加えまして、新たなコーポレートガバナンスの構築、そして新たなコーポレートカルチャーの革新といったものについて、その理念を訴えてまいりました。「ワンみずほ」という明確なビジョンを示すことで、全社員の向かうベクトルが一致し、理念が現実となる大きな一歩を踏み出したとの感触を得ております。

そしてさらに大きな前進を実現するには目に見えた成果、すなわち収益力の改善を具体化、具現化して、社員全員に変革することに意味があるのだということを実感させることだというふうに思っております。

全社員が内部の議論に拘泥することなく、本当にお客様に役に立つことは何かを真剣に考え、実際にお取引先から評価されるという体験を実感する。愚直ではございますけれども、社員１人１人がこのような実体験を積み重ねることで、会社としての一体感、そして実力が徐々に上がってくるのだと信じております。

本日は、私にとってはこうした形では初めての会社説明会でございましたが、今後適宜皆様方に変革の進捗をお伝えしていきたいと思いますし、強いみずほに変わりつつある具体的な成果をお示ししていきたいというふうに考えております。

皆様におかれましては、みずほフィナンシャルグループに対しまして従来同様ご支援賜りますよう心よりお願い申し上げまして、私からの説明を終わらせていただきたいと思います。ご清聴どうもありがとうございました。

Mizuho Financial Group Inc (MFG) 2012 Q2 法說會逐字稿

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