Mizuho Financial Group Inc (MFG) 2014Q4電話會議重點和逐字稿

佐藤　康博 - 取締役社長　グループＣＥＯ

皆さん、こんにちは。みずほの佐藤でございます。本日はご多用中にもかかわりませず、このように多数の投資家の方々お集まりいただきまして、誠にありがとうございます。心から御礼を申し上げたいと思います。

本日は、先ほどご紹介ありましたように１３年度の決算と１４年度計画、それからわれわれの戦略の方向性等についてご説明をさせていただきたいと思いますけれども、なるべく質疑の時間をたくさん取らせていただきたいと思いますので、ご説明のほうはできる限り手短にご説明を申し上げたいというふうに思っております。

それではさっそくご説明に入りたいと思いますけれども、最初３ページ目をお開きいただきたいと思います。ここで、私どもがお伝えしたいポイントを３点書いてございます。

１点目は、２０１３年度の連結当期純利益が６，８８４億円と過去最高益となったということ。特に、後ほどお手元の資料の１１ページでご説明いたしますけれども、中期経営計画の目標でございましたいわゆる収益構造の質的転換、すなわち顧客部門、海外部門、そして非金利収支といった安定的持続的な収益、それを中心とした構造へのシフトということが順調に進捗したということと、そして自己資本の充実も着実に進展し、配当性向を意識した株主還元を実現していく体制が整ったということでございます。

２点目は、昨年７月のみずほ銀行とみずほコーポレート銀行の統合によりまして本格的にスタートいたしました「Ｏｎｅ　ＭＩＺＵＨＯ」体制の下で８ページ、お手元の８ページに記載してございますとおり、シナジー収益につきましては計画を上回る効果を実現するなど、みずほの強みでございます銀・信・証の一体運営一体戦略が着実に浸透して、それが大きな成果に結びついてるという点でございます。

そして３点目でございますけれども、委員会設置会社への移行と持株会社の機能の強化を通じましたグループガバナンス態勢の高度化と迅速な意思決定、企業経営を実現する体制への移行準備を着実に進めてきたということとともに、以前から申し上げている企業文化、企業風土の変革、すなわち強固な「Ｏｎｅ　ＭＩＺＵＨＯ」カルチャーの確立に向けて、精力的に取り組んでるということでございます。今の点につきましては、カルチャー、ガバナンスの点については、後ほど若干詳しく触れさせていただきます。

お手元の５ページにお進みいただきたいと思います。数字の話を少しさせていただきます。

２０１３年度の連結当期純利益は６，８８４億円と、前年度対比で見ますと１，２７８億円の増益ということでございます。２行合算ベースで見ますと、業務純益は６，４２６億円となりました。

顧客部門の収益につきましては、国内非金利及び海外を中心に８２２億円の増加となった一方で、市場・その他の収益は、国債等債権損益の減少等によりまして減収となっております。

また、経費につきましては２４５億円の増加となりました。戦略的な経費の支出を実施する一方で、コストの構造改革を進めまして、当初想定よりは低い水準で着地をいたしました。

「Ｏｎｅ　ＭＩＺＵＨＯ」シナジーのほうは、中期経営計画３年間での合計で９００億円ということをお約束しておりますけれども、うち２０１３年度は３３０億円を計画しておりましたが、実績は５６０億円と、計画対比で言いますと１７０％の順調な進捗状況でございます。２０１４年度に中計目標のすべてを達成、前倒しで達成すべく、現在取り組んでおるところでございます。

なお、みずほ証券は合併に伴うシナジー効果も着実に刈り取りつつありまして、前年度対比で２５２億円の増益となる５１２億円の当期純利益を計上し、２期連続の増益となりました。

これらの結果といたしまして、強制転換型優先株を含む完全実施ベースの普通株式等Ｔｉｅｒ１比率は９．０８％と、自己資本の充実は着実に進展してるということでございます。

少し飛びまして、１０ページまでお進みください。このページでは、中期経営計画の財務目標に対する進捗状況をお示ししたものでございます。

中計の初年度の２０１３年度は、非常に順調なスタートとなりました。ＲＯＥ、ＲＯＲＡとも２０１５年度計画以上の水準となったほか、いわゆる普通株等Ｔｉｅｒ１、ＣＥＴ１レシオも９．０８％まで向上いたしましたことは、ご報告したとおりでございます。

連結当期純利益も６，８８４億円と、大幅に超過達成をいたしました。経費率、そして政策保有株式につきましては、若干未達という状態でございます。これは、中計期間中の計画の必達ということを今後も目指していかなければいけないというふうに認識しているところでございます。

続きまして１１ページ、次のページをご覧いただきたいと思います。これは冒頭でもお触れいたしましたけれども、収益構造の質的転換について１３年度の実績をお示ししたものでございます。

スライドの左側にお示しいたしましたように、顧客部門の収益が１，１６０億円と大幅に進捗しております。そして２つ目に海外対顧収益比率、対業純の中の内訳でございますが、２４％から２９％と５ポイント上昇をしております。そして顧客部門の中におけます非金利収支の比率、これが業粗ベースですが、４６％から４８％と２ポイント上昇してございます。これらの収益構造の変革のこうした指標につきましては、１４年度もこれを伸ばしていくという計画で考えてるところでございます。

この転換につきましては、基本的には銀・信・証の「Ｏｎｅ　ＭＩＺＵＨＯ」戦略の推進によりまして、これをさらに伸長していけるということと考えてございます。

なお、次のページにＫＰＩの進捗状況をまとめてございますので、１つ１つはご説明申し上げませんけれども、後ほどお目通しいただければ幸いでございます。

それでは、１５ページまで進めていただけますでしょうか。１５ページは金利収支についてお示ししております。

スライド左側のグラフにございますとおり、２０１３年の顧客部門の金利収支は総額で７，７０８億円となりまして、前年度に対しては２９４億円の増加となりました。

スライドの右側をご覧ください。上段の海外では、アジアを中心に、平残でございますけれども、１４２億ドル増加しております。スプレッドにつきましては２ベーシスの低下となっておりますが、これは欧州の大口債権の回収によるものでございますので、それを除けば、海外においてはスプレッドは１３年度はほぼ横ばいだったというふうに考えております。

一方国内でございますけれども、貸し出しの平残で見ますと、この政府等、政府機関、政府系の機関向け等の貸し出しを除きますと、増加は８，０００億円ということでございます。

１７ページにお示ししておりますが、預貸金金利利回りの低下傾向というのは、国内については１３年度中も継続いたしました。１４年度の見通しにつきましては後ほど議論もあろうかと思いますけれども、国内につきましては、この利回りの低下傾向は若干１４年度も続くものと考えておりますけれども、今後も積極的なリスクテイクを通じまして貸し出しの増強を図り、金利収支の着実な増加に向けて取り組んでまいりたいと思います。

それでは、１８ページをご覧ください。非金利収支の話でございますが、前年度対比で５２８億円の増加、総額で５，３４０億円ということとなりまして、伸び率はだいたい１０％ということでございます。

国内ではソリューション関係が９５０億円と、昨年に引き続きまして非常に高い水準を維持いたしましたほか、個人向けの投信あるいは年金の収益が３割近い大幅な伸びとなったことなど、（ベイ）収益力につきましては着実に向上していると考えております。

海外非金利につきましても、円安の影響も入っておりますけれども、シンジケートローンのアレンジメントフィーを始めまして、日系、非日系とも貸し出し関連での手数料収支が大幅に伸びているということでございます。

それでは、次の１９ページをご覧いただきたいと思います。ここでは有価証券関係損益をお示ししております。

まず左上の国債等債券損益でございますが、１３年度は、市場につきましては保守的な運営に努めたこともありまして、国債等債券の損益は３３９億円に留まりました。一方で株式等関係損益でございますが、市況の回復を受けまして５７６億円のプラスとなりました。

右側の方でその他有価証券の評価差額をご覧いただきたいと思いますけれども、株式も含め大幅に増加しておりまして、その他有価証券の評価差額の合計額で見ますと、昨年、前年度末対比で見ますと２，１２１億円のプラスということで、約１．１兆円という水準になってございます。

次の２０ページをご覧いただきたいと思います。経費の話でございます。

２行合算ベースでございますけども、前年度対比で２４５億円増加、８，６４２億円という数字となりました。主な増加要因でございますけれども、１つは業務共通基盤システムの稼働に伴う約２００億円の増加と、円安影響による上昇が約９０億円入ってございます。その他戦略経費の支出等を実施いたしましたけれども、一方でコスト構造改革を鋭意進めておりまして、その効果とネットで２４５億円の増加ということになりました。

私どもお約束しております経費率でございますけれども、５７．３％ということでございますが、業務粗利益が主として市場の収益の水準の下落に伴いまして減少いたしましたので、この数字は決して低い数字にはなっておりませんけれども、中計の目標でございます２行合算で５０％台前半ということにつきまして、着実に顧客部門の収益を伸ばして、コスト構造改革を継続推進することで、この数字の達成に向けて邁進してまいりたいと考えております。

以上２０１３年度のご説明でございまして、続きまして２０１４年度について計画をご説明させていただきます。

連結業務純益は前年度比１，０５７億円のプラス、８，５００億円を目指してまいります。顧客部門の収益は「Ｏｎｅ　ＭＩＺＵＨＯ」シナジーを含めまして、国内、海外双方において増益を計画しておりますほか、市場部門につきましても、中期経営計画で想定したレベルの水準まで見込んでございます。

経費につきましては引き続きコスト構造改革の推進を継続する一方で、粗利益の増強のための戦略的経費や消費税増税影響などによりまして、全体としては実数としては増加を見込んでございます。

連結与信関係費用につきましては、昨今の経済動向を踏まえまして、与信費用の比率といたしましては２０１３年度の当初計画の半分程度、通常、１３年度もそうですが、だいたい１５ベーシスを見込んでるわけでございますけれども、１０年平均で１５ベーシス見込んでおりますが、今年度につきましてはその半分程度の６ベーシスから７ベーシス程度を想定いたしまして、６００億円の与信コストについて計上をいたしております。

株式等関係損益は政策保有株式の売却によりまして、４５０億円のプラスということを考えております。

その結果といたしまして、連結当期純利益は５，５００億円を計画しております。前年度、１３年度に対しまして減益という計画になりますけれども、これは１３年度の特殊要因、例えば与信関係費用の戻り益といったようなものの剥落によるものでございまして、業務純益ベースで見ますと、約１，０００億円の積み上げを計画している増益計画となっております。

なお普通株式の年間配当金につきましては、着実な株主の還元を実現すべく、２期連続増配の１株当たり７円ということにさせていただく予定でございます。

それでは、次にバランスシートについてご説明をいたしたいと思います。３ページ飛びまして２６ページをご覧いただきたいと思います。

ここではみずほのバランスシートの４つの主なポイント、すなわちクレジットポートフォリオ、有価証券ポートフォリオ、そして資金調達構造、それから自己資本について記述してございますが、１つずつ簡単に見てまいりたいと思います。

クレジットポートフォリオ、２７ページでございますけれども、ご覧いただきますように、金融再生法開示債権でまいりますと０．９兆円ということで１．２１％、１兆円を切った数字でございまして、この１．２１という数字は史上最低の数字でございます。そして、海外も含めまして全体で不良債権の比率が大きく落ちてるということをご覧いただけると思います。こちらのほうが内外の内訳でございます。

次に、２８ページをご覧いただきたいと思います。有価証券ポートフォリオでございますけれども、まず左側の日本国債でございますけれども、前年度は約８．７兆円の減額を実施いたしました。デュレーションにつきましても３年以下ということでございますけれども、前年度に比べますと０．１年短縮をしています。２年の半ばの２．４年という水準を維持しているという状況でございます。

日本国債の２０１４年度の運用については、基本的には従来どおり、保守的な運用方針を維持してまいりたいというふうに考えてるところでございます。

右側の政策保有株式につきましては、２０１３年度の簿価の削減は、連結で６２１億円に留まりました。対Ｔｉｅｒ１での比率はまだ２８％台ということでございますので、これは不十分な結果に終わりました。

株式保有リスクの削減というのは経営の重要課題であるということは言うまでもございませんけれども、政策保有株式の比率をＴｉｅｒ１比率２５％の水準まで削減するという中計の目標に向けまして、引き続き努力を継続してまいりたいと思ってございます。

２９ページ。ここは資本政策でございますけれども、資本政策の基本的な考え方でございますけれども、経営環境や、あるいは財務状況等の変化に応じまして、安定的な自己資本の充実と着実な株主還元の最適バランス、これをわれわれの基本的な資本に対する方針としてお示ししてきておるところでございます。

自己資本の状況につきましては、中計において、１６年の３月末までにＣＥＴ１レシオで８％以上安定的に確保するということを目指しておりますけれども、２０１３年度の好業績を受けまして、先ほどご報告いたしましたように、１４年の３月末でこのＣＥＴ１レシオは９．０８％となりました。その他の有価証券評価差額額の影響を、これプラスの影響でございますけども、控除しても、ほぼ８％に近い水準まで積み上げることができました。

したがいまして、１３年度においては、自己資本の水準については一定の水準に達したというふうに考えてございまして、中計の最終年度までの８％の安定的な確保ということが十分視野には入ったと考えております。

その上で２０１４年度以降の配当につきましては、その状況を踏まえまして、いま申し上げました配当のこの基本方針というものを維持しつつも、新たに配当性向の考え方を入れまして、ここに書いてございますように、配当性向３０％程度というのを１つのメドとした上で、安定的な配当を図る方針ということを明確にさせていただきました。

今年度の配当予想は、収益計画をベースに７円の配当ということで、これは配当性向３１％に相当いたします。その考え方を進めてまいりたいというふうに考えてございます。

それでは、ここで「Ｏｎｅ　ＭＩＺＵＨＯ」の進化とみずほの事業戦略について、スクリーンのほうで順次ご説明をさせていただきたいと思います。

３３ページ。ここでは、われわれの「Ｏｎｅ　ＭＩＺＵＨＯ」の銀・信・証の戦略というものは、エンティティ間の共同ということに加えまして、インフラとしての共同店舗、あるいはみずほ銀行の営業部隊というものが、むしろ顧客ベースで見ますとみずほ信託、みずほ証券のグループのコントロールタワーとして、ここが中心になってこのみずほのクライアントテールを結んでいくという形、これを明確にさせていただいてます。

こうしたインフラの成果で、下に書いてございますような銀・信、あるいは銀・証といったようなメルクマールになる数字が上がってきてるということを見ていただけると思います。

次に３４ページでございますけれども、ここは国内の業績でございますが、先ほどいくつかご説明申し上げておりますけれども、国内の業務、顧客部門の収益は金利、非金利とも上がっておりますけれども、非金利収益がかなり明確に上がってきてるということで、これが非常に大きな銀・信・証の１つの成果ともなっているわけでございます。貸出残高につきましては、先ほど申し上げましたとおりでございます。

一方で、日本の企業のＭ＆Ａの動向、これご覧いただきますと右肩上がり。それからマクロでございますけれども、この設備投資の動きにつきましてはかなり明確に同意が見られるということ。そして以前もご紹介申し上げましたけども、日本の企業の生産設備の保有期間というものは非常に老齢化してるっていうことから考えますと、この国内の業務につきましては１４年度を通して貸し出し、そして非金利といったような点について、まだまだ伸長する余地があると考えておりまして、そこにわれわれの戦力を投入していきたいと考えています。

次の３５ページ。これは個人戦略の方でございますけれども、この表をご覧いただきたいと思いますけれども、個人の戦略につきましては、基本的には顧客数を増やして、そして取引の種類、すなわち商品の投入によって収益基盤の拡充を図っていくということでございますが、この顧客数の増加につきましては決済メインを増やしていくというのが基本でございまして、例えばすでにご紹介いたしておりますイオングループ店舗との提携によりまして、われわれのＡＴＭの数はメガの中で圧倒的な数を誇る水準まで基盤が整理されてきてると。そのほか法人の職域営業、これも銀・銀でございますけれども、大企業、中堅中小はじめとして職域営業が非常に大きく伸びております。

それからこの右側の軸の商品の展開につきましては、ＮＩＳＡ、われわれ約５０万件この３月末で件数を獲得してございますが、これだいたい銀行と証券でいきますと、銀行が約１６万件、証券が３４万件という水準でございますけれども、この中で投信の運用、投信口座の開設までいったのが約まだ１６％ということでございまして、投信の開設のほうに至ったのは、むしろ銀行のこのＮＩＳＡの口座が開いてくれたお客様のほうが多い状況でございますので、まだまだここは開拓の余地がございますけれども、ここはこのＮＩＳＡ用の商品として、ブラックロックと連携いたしまして、全体で見ると２２の新しい商品を投入しているという状況でございまして、この商品提供力をもって、量と質でこの個人取引の収益基盤を拡充していこうという話でございます。

次のページが法人でございますけれども、これも同じような形で見ますと、顧客基盤の拡充と、これはソリューションのニーズを把握するということでございまして、こちらのほう、貸し出し、法人の貸出先、これは中堅中小でございますけれども、ここは前年度で１７％、６５０社伸びておりますけれども、これはまだまだこの水準では、私は不十分だと思っております。

２００６年から０７年にかけて中堅中小の取引先の数が減りましたので、それを取り返すだけでもまだまだ開拓の余地があると思っておりますので、この数の問題、縦のもの、これはむしろ市場全体が伸びなかったと仮にしても、われわれとしてはパイを奪い返すということで、ここの伸び率、伸びしろは非常に大きいと思っておりますが、と同時にこの右側、いろいろな商品を提供しながらソリューションビジネスを拡大していこうということで、ここにいくつかご紹介しておりますけれども、ここに書いてある成長基盤強化ファンド、これは日銀がこのファンディングをする。われわれの枠でしたら１兆円の成長ファンドに加えまして、われわれ独自が作ったネクストステージファンドということで、総額１，０００億円ですけれども、これは中堅中小向けの戦略的な貸し出しを行うファンドでございます。

それからこちらのみずほ成長支援ファンドは、これはむしろプライベートエクイティ的な形でもって、みずほのお客様、中堅中小のお客様を助けていこうということでございます。そのほかにも東京都の政策特別融資、あるいはいま申し上げましたような３つの、こうした仕組みをもって、この縦と横のかけ算を伸ばして、収益基盤の拡充を図っていこうということでございます。

次に海外でございますけれども、海外につきましてはここに書いてございますように、残高は概ね１．５倍増えましたけれども、業務粗利では１．７倍。非金利だけで見ますと、これ３年間でございますけれども、３年間で２．４倍ということで、順調な拡大を図ってるところでございます。

次のページを見ていただきたいんですけれども、これＳｕｐｅｒ３０でございますけれども、以前からこのＳｕｐｅｒ３０のＲＯＲＡにつきまして、他の一般的な非日系の貸出先に比べて非常に高い水準を示してると申し上げましたけれども、これちょっとバーゼルⅡベースとバーゼルⅢベースでベースが少し違いますけども、トレンドは同じでございまして、Ⅲベースで見ますと、１年間で３４ベーシス、またＲＯＲＡが上がっているということであります。

これは一般的な平均の貸出のＲＯＲＡに比べて、０．３から０．４ぐらい高い水準を示してるわけでございまして、以前から申し上げてるようなバランスシートを入り口とした収益リソースの多様化ということで、このＳｕｐｅｒ３０先に対する収益の拡大ということが明確に実現できてるということでございまして、今これを３０から５０に広げようということで、すでにアプローチを進めているところでございます。

次のページ、これはちょっと飛ばしていただいて、こちら外貨ファンディングのほうでございますけども、確かに伸びてるけれども、ファンディングのほうはどうかということでございますけれども、これは外貨建ての顧客預金の残高でございますが、９３５億ドルから１，０５７億ドルということで、着実にこれは対顧預金の残高が増えております。対顧預金のディフィニションについては、いろいろほかの銀行さんとは若干違う面もありますが、むしろこれは非常にコンサーバティブに見た対顧預金のディフィニションで考えてるところでございまして、これが着実に伸びてるということ、ここは１つリクイディティの問題としては大きいと思います。

それからポートフォリオの面で考えてみますと、これがだいたい地域別のポートフォリオ、そしてこちらが、このアジアの中のポートフォリオの分散を見ておりますけれども、ご覧いただいておりますように、極めて分散の効いた各国別のポートフォリオになっているということで、先ほどお示ししました与信リスク、不良債権比率が極めて低いということも、こうしたポートフォリオマネジメントの成果でありますと同時に、われわれのＳｕｐｅｒ３０戦略によりまして、今後起こり得るであろうマーケットのボラティリティあるいは地政学的なリスクといったような、あるいは景気後退といったような局面に対しても、基本的にグローバルに展開してるＳｕｐｅｒ３０、Ｓｕｐｅｒ５０を中心とした非日系のビジネスについては、この与信といった観点についてはまったく心配はしていないという状況でございます。

次に４２ページをご覧いただきたいと思います。また国内の話に若干戻りますけれども、先ほど個人、そして法人の戦略について若干申し上げましたけれども、と同時にここから先は自ら貸し出し需要を作っていくということ、これについての具体的な例でございます。

農業につきましては、われわれ６次産業化については、圧倒的なフロントランナーだというふうに思っておりますけれども、地銀さんと組みました６次産業化ファンドにつきましては、ここに書いてございますように、非常に多くのものが立ち上がりました。そして重要なことは、この中で実際の案件がすでに１３年度からスタートしてるということでございまして、まだ数はたくさんあるというわけではございませんけれども、今オンゴーイングで進んでるものも含めまして、実にさまざまなこの６次産業化のプロジェクトが進んでいます。これは貸し出し、あるいはその手数料の収入に必ず結びついていくものでございまして、実際の出資案件の事例を２つだけここに書いてございます。

それからもう１つ、ここの左の下に書いてございますＧＩＣとのガルフステートに対する日本の農産物の輸入、輸出についての、われわれみずほとＧＩＣの組んだプロジェクトが順調に進んでございまして、来月、よりはっきりした形で皆様方にご発表できるんではないかと思っております。

次に４３ページ。これはわれわれのリスクテイク能力を発揮した新しい資金需要の創設ということで、いま農業の話を申し上げましたので、それ以外ということでさっと申し上げますと、メガソーラーファンド、それからクールジャパン機構へのファンド、それからＴＰＰを対象にしたインフラのファンド、それから医療機器のインキュベーションファンド、これは産業革新機構と一緒にやってるやつですけれども。

それに加えて、このアジアのＭｉｚｕｈｏ　ＡＳＥＡＮ　ＰＥ　Ｆｕｎｄ。これは実は非常に注目しておりまして、このＡＳＥＡＮ地域での現地企業への出資を通じて、中堅中小企業をはじめとする日本企業の進出を支援するということで、これ実はすでに２０件以上の案件が検討されていて、すでに出資に結びついた案件が３件。

これはここに書いてあるような外食レストランチェーン、再生可能エネルギー、あるいはフィットネスクラブということで、これ日本の中堅中小企業と、こうしたＡＳＥＡＮの地域での現地企業とを結んで、そのエクイティのところをこのファンドで助けてあげるというビジネスでございまして、これはシンガポールに拠点を置いたファンドを作っておりますけれども、案件の数がものすごく増えてきていて、いま非常に慎重にやっておりますけれども、こういったさまざまな案件がどんどん出てきてるという状況でございますので、これは非常に期待すべきファンドだというふうに思っております。

次の４４ページ、これは地熱の例をここに２つ出しておりますので、後でご覧いただきたいと思います。

以上申し上げましたような形で、自ら貸し出し需要を作っていくということについても、非常にプロアクティブにわれわれやってるつもりでございまして、１４年度を通して実際の貸し出し、あるいは非金利収入の獲得というような成果を上げることができるだろうというふうに思っております。

それでは話を進めまして、５番目のガバナンス態勢の高度化と企業風土の変革、こちらのほうに話を移させていただきたいと思います。スライドでいいますと、４８ページをご覧いただきたいと思います。

私がＣＥＯに就任いたしまして以来、強固なグループガバナンス態勢の構築というものは、守りということではなくて、むしろ他のメガバンクとの差別化の戦略、すなわち攻めの戦略であるというふうに思って取り組んでまいりました。

昨年の行政処分を巡る一連の経緯につきましては、私自身進めてまいりました一連のガバナンスの強化と、あるいはそのガバナンスの変革ということが、まだまだ道半ばであったということを痛感させられるものであったわけでございますけれども、一方でガバナンス態勢の強化に向けての次の一手というものを打っていくための、非常に大きな契機になったというふうに考えてございます。

そうした中で最重要課題として取り組んでおりますのが、ここに挙げました３点、委員会設置会社への移行、持株会社の機能強化、企業風土の変革。この１と２は違うものでございますので、ここは明確にさせていただきたいと思います。

みずほは来月にあります株主総会でのご承認を前提といたしますけれども、３メガの中で初めて委員会設置会社へ移行する予定でございます。この最重要課題３点、この３点につきましては、私自身が先頭に立ってグループ一丸となって取り組んでいく覚悟でございます。

ここで、この新しいガバナンス態勢について、ポイントを４点申し上げたいと思います。

まず１点目は、委員会設置会社として、この監督と経営の分離を徹底していくということでございます。

そして２点目として、ここにも書いてございますけれども、その結果といたしまして、執行役に対して業務執行の決定権限をむしろ取締役会から十分に委譲するということで、執行ラインの意思決定についてはさらなる迅速化が図れるということでございます。

そして３点目でございますけれども、各種の委員会、法定の委員会、そしてボランタリーな委員会を通じまして、経営に対する監督機能の実効性の強化と意思決定プロセスの透明性、そして公平性を確保していきたいということでございます。

こうした新しい取り組みにつきましては、ちょっと５１ページをご覧いただきたいと思うんですけれども、これはあまりご説明いたしませんけれども、ガバナンスについての最近の動きをここにまとめてございますけれども、バーゼルが何を言ってるのか、あるいは海外法制等で何が求められてきているのかといったものを、ここにちょっと非常に簡単にまとめてございますけれども、今回の新しいみずほの体制は、こうした要求、今後の要求に対して応えていこうということ、かなりハイレベルで応えていこうということでございます。

例えばバーゼルの原則のほうでいきますと、取締役会の議長は非執行メンバーが務めることをルール化する銀行の増加ということで、こういったコメントが出てきて、議長についてですけれども、われわれは議長は社外取締役ということにしてるということで、ここの５０ページにご紹介しているような、全体のグローバルレベルで要求されるガバナンスの水準というものを強く意識して今回構築したものでございます。

今後は、ページを戻していただきたいと思いますけれども、今後は新しいガバナンス態勢への移行について形は整えましたので、実効を上げるべく運営面での工夫を積み重ねていきたいというふうに考えております。

４点目でございますが、先ほど申し上げましたこの持株会社の機能強化という面でございますけれども、ここは持株会社を明確にグループの企画・戦略の司令塔として全体の投資的戦略を作っていくと。これは以前もそうでなかったわけではございませんけれども、あとで図でちょっとご説明いたしますけれども、明確にこの銀・信・証、横串を通したユニットとグループを作った上で、そこの中心人物を持株会社の役員として、全体的なグループ関係の戦略・企画については、持株会社で統一的に検討を実施するということでございます。

また同時に、持株会社でそれぞれの下のエンティティの取締役、執行役員以上の人事の評価といったようなものも、持株会社で展開していくということになりますので、この持株会社の司令塔の機能というのが非常に強くなってきているということで、まさにこれは「Ｏｎｅ　ＭＩＺＵＨＯ」の最終形として単なる連携ではなくて、一体運営ということを具体的にしていくために必要な機能の強化でございまして、これを４月からすでに実施済みであるということでございます。

４９ページのほうでございますけれども、これをちょっと図式したものでございます。

これが従来の形でございます。監査役設置会社でございまして、いま私はここで取締役会の議長をしておりますけれども、社外と社内の比率でいくと、６人対３人という比率でございます。これが今回の委員会設置会社でどうなるかというと、議長が社外になっていまして、社内は５人ですから８対５、全部で１３人おりますので８対５。ただ社内ということでいうと、この副議長と非執行は社内でございますから、全部で７対６です。マジョリティは一応社内。

しかしながらこの社内ですけれども、副議長と非執行のこの人間は、役員は、これは非執行でございますので、執行対非執行という形で分けますと８対５ということになりますので、非執行がマジョリティを握った形になってるということ。そして、議長が社外であるということ。そしてこの指名委員会と報酬委員会という法定委員会の委員長のみならず、メンバーすべてが社外で構成されてるということ。

それから監査委員会は、これは銀行業務に非常に密接に結びついた委員会でございますので、委員長につきましてはこの副議長である人間が委員長をいたしますけれども、ここも全体としてのマジョリティは社外が握るということになります。ここは非常に大きな権限を持っていて、各銀行、信託、証券に対する監督調査権を持ってるという委員会になります。

それから、いま先ほどちょっと申し上げました持株会社の機能強化のところでございますけども、この取締役会が執行を監督するということでございますけれども、ここは私は執行の代表としてここにいるわけでございますけれども、この持株会社のここにユニット長、グループ長がいて、銀・信・証の横串を通して、ここでこの全体戦略を横に切った、横の強い組織を作って、ここで全体戦略を見ていくということであります。

したがってこの銀行の頭取、信託の社長、証券の社長というのは、各エンティティの執行については執行責任を負っているわけでございますけれども、それはここから出てくる戦略・企画に基づいて執行を行っていくという建てつけになっているわけであります。

ここの執行役というのが、持株会社であるところの一種の代表執行の責任を持つ人間でございますけれども、この銀行の頭取、信託の社長、証券の社長というのは持株会社の執行役に入っておりませんので、ここはなかなか細かいことを申し上げるときりがございませんけれども、このガバナンスの態勢というのは、単に委員会設置会社への移行をするということだけではなくて、持株会社を中心としたグループ一体運営の明確な提起ということになっているわけでございます。個々の議長をどなたにお任せしたかとか、社外の追加的なお２人、３人は誰かというようなことについては、すでにご承知のとおりでございますので、割愛させていただきますけれども。

次に、企業文化のほうの話を若干申し上げて終わりにしたいと思いますけれども、これが企業風土の変革についてのいろいろな取り組みでございまして、以前から申し上げておりますように、企業文化の変革というのはなかなか一朝一夕にできるものではございません。

ただ、例えばこの部店長オフサイト。これはこれいろいろ議論してるのが出ておりますけれども、銀・信・証の国内部店長っていうのは全部で１，０００名いるんですね。これが全部、銀・信・証ごちゃまぜになって部店長のオフサイト、みずほのあり方っていうものを昨年３カ月以上かけて議論して、これも続けたいと思っております。

それから、この自部店ビジョンということですけれども、これは中期経営計画を作って以降、中計というのは経営から現場に対する意思表示なんですけれども、それがどうしても与えられ感というものが出てきてしまうと。やらされ感ということで、すべての部店、銀・信・証のすべての部店に自部店ビジョンというものを作ってもらいました。

自分の店がどうあるべきなのか。３年後に目指す姿、支店としての姿、部店としての姿。これを全員でディスカッションしてもらいたいということで、ものすごく面白い議論がたくさん出ましたし、またこれによって、それぞれの部店が自分の部店であるということで、大いにコミュニケーションが進んだということでございます。これはそれぞれのスタッフ、そして行員ともものすごく評価されている取り組みで、これも続けていきたいと思います。

それからこれは私が出ちゃってますけど、私だけじゃなくて、副あるいは執行役員も含めた役員が、現場を全部回ってすべての部店を回って部店の現場と、これは題材を決めないで、みずほの強いカルチャーの確立に向けた意思表示等議論をしてくるというようなことをやってます。

これは一体感ということで、今度サッカーの日本代表のコートジボワール戦がありますけれども、パブリックビューイングもまたやりますが、今度は家族も連れてきていいよと言ったらものすごい数になって、会場が足りなくなって、いま大あわてになってますけれども、こうした地道ではありますけれども、「Ｏｎｅ　ＭＩＺＵＨＯ」ということを標榜する以上、戦略やあるいは戦術といったことではなくて、草の根からこの「Ｏｎｅ　ＭＩＺＵＨＯ」の企業文化というものを作っていくということが、時間はかかるんですけれども、絶対に必要であるということを強く感じておりまして、これも引き続き続けていきたいというふうに考えてございます。

われわれが目指すみずほの企業文化の中心的な価値観というものは何かというと、これは恐らく、主体性というものとコミュニケーションというものに尽きるのかなというふうに思っています。役職員１人１人が主体的に考えて、大いにディスカッションをして、そして自ら行動すると。これが「Ｏｎｅ　ＭＩＺＵＨＯ」カルチャーというものではないかということで、これを目指してまいりたいというふうに思います。

以上で私からのご説明は終わらせていただきますけれども、われわれみずほフィナンシャルグループは今後とも地域経済の発展、日本経済の復興といったものに大きくコミットをし、お取引先のニーズと課題に正面から取り組んで、個人であれ法人であれ、そのソリューションということに徹底的にこだわって信頼される金融グループを目指していきたいというふうに考えております。

全力で努力してまいりたいと思いますので、ぜひ投資家の皆様方の変わらぬご支援をお願いいたしまして、私からのご説明とさせていただきます。ご清聴どうもありがとうございました。

Mizuho Financial Group Inc (MFG) 2014 Q4 法說會逐字稿

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