BJ BJ's Wholesale Club Holdings, Inc. 美東 11/13 收盤價：110.34 元-0.54 (-0.49%)

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BJ’s Wholesale Club 是美國東部為主的會員制倉儲零售商，商業模式接近 Costco 與 Sam’s Club：消費者或企業先付年費成為會員，再以較低價格購買大包裝、高周轉的日常商品。

核心業務

BJ’s 主要販售：

• 生鮮、食品與日用品：肉類、蔬果、乳製品、冷凍食品、烘焙、熟食、包裝食品、飲料、清潔用品、紙品、個人與嬰幼兒用品、寵物食品等。
• 一般商品與服務：家電、消費電子、服飾、家具、季節性商品、輪胎、眼鏡、禮品卡等。
• 汽油站：多數據點設有 BJ’s Gas，以相對低油價吸引會員增加到店頻率與續會意願。
• 數位購物與配送：提供線上訂購、到店取貨、路邊取貨、當日配送、宅配，以及 App 自助掃碼結帳 ExpressPay。
• 會員費與自有品牌：會員費是高毛利且較穩定的收入來源；自有品牌包括 Wellsley Farms 與 Berkley Jensen，通常能提供較佳毛利與差異化商品。

它如何賺錢？

BJ’s 的收入大致可分為三個來源：

1. 商品銷售：以食品、日用品為主，靠大量採購、精簡 SKU、快速周轉與倉儲式陳列壓低成本。
2. 汽油銷售：雖然油價波動會影響營收金額與毛利率，但主要功能是帶動會員到店消費與強化低價形象。
3. 會員費收入：會員年費通常為 Club 會員 60 美元、Club+ 會員 120 美元；截至 2026 年 1 月底，付費會員已超過 800 萬名。會員費收入具遞延認列特性，通常是零售獲利穩定性的重要來源。

商品結構

以 2025 財年商品銷售計算：

自有品牌約占不含汽油淨銷售額的 27%，有助於提高毛利率、降低與其他零售商的同質化競爭。

營運範圍與客群

BJ’s 主要服務重視價格、品質與便利性的家庭客戶，以及小型企業客戶；核心據點集中在美國東半部。截至 2026 年 8 月，公司在 22 州營運 267 家倉儲俱樂部門市與 206 家加油站。公司正加快拓點，目標為每兩年新開 25～30 家門市，近期重點擴張區域包括德州、佛州、肯塔基州與印第安納州。

簡單說，BJ’s 賣的不是單一商品，而是「付會員費後，可以用更低價格一站購足家庭日常所需」的零售服務。它的競爭力來自會員黏著度、食品與日用品的高消費頻率、加油站導流、自有品牌，以及門市與數位通路整合。

BJ’s 的營收以食品、生鮮與日用品為絕對主力；若用「淨銷售額」口徑、也就是包含汽油收入來看，最新可取得的產品組合約如下：

這項分類來自公司最新已揭露的季度產品別營收組成；相較前一年同期，三類占比大致維持穩定。

1. 生鮮、雜貨與日用品：約 72%

這是 BJ’s 最重要的基本盤，也是會員持續到店的主要原因。

細分來看，包括：

• 生鮮肉品、蔬果、乳製品
• 烘焙、熟食、冷凍食品
• 包裝食品、飲料
• 清潔用品、紙品與家用消耗品
• 美容、成人與嬰幼兒用品
• 寵物食品與用品

若不計汽油，只看「商品銷售」，這一類約占商品銷售 87%；代表 BJ’s 本質上更接近以食品、日用品與家庭補貨為主的會員制零售商，而不是以高單價非必需品驅動的零售商。

投資意義：
這類商品需求具高頻、剛性與防禦性。即使消費景氣放緩，家庭仍需購買食品與日用品；因此，同店銷售的觀察重點通常會放在食品、生鮮與日用品的交易量、客單價，以及會員到店頻率。

2. 一般商品與服務：約 10%

一般商品雖然只占約一成淨銷售，但對提升客單價、帶動會員的「尋寶型購物」體驗仍有作用，包括：

• 消費電子與小家電
• 服飾與玩具
• 家具、家居用品
• 季節性商品，例如節慶、戶外、庭園用品
• 輪胎、眼鏡、禮品卡
• 旅遊、居家改善、商品保護計畫等附加服務

這一塊的營收波動通常較大，會受消費信心、住房市場、節慶需求與天候影響；但商品組合若改善，通常有機會帶來較高毛利或提高會員單次採買金額。

2026 年第二季，BJ’s 一般商品與服務的同店銷售年增 5.3%，主要受消費電子與家居類帶動，表現優於生鮮雜貨類的 2.8% 同店成長。

3. 汽油與其他：約 18%

BJ’s Gas 對營收金額的影響不小，但汽油價格波動大、毛利率相對低，因此不能只看含汽油的總營收成長。

汽油業務的主要角色包括：

• 建立低價形象
• 吸引新會員加入
• 提升會員到店頻率
• 透過加油折扣、會員回饋與聯名卡提升續會率

2026 年第二季，BJ’s 汽油同店銷量年增 10.5%，優於整體同業表現；這也推升當季含汽油的同店銷售成長達 11.9%。不過，若排除汽油，核心商品同店銷售成長為 3.1%，較能反映本業商品需求。

自有品牌：不是獨立類別，但影響獲利品質

BJ’s 的自有品牌 Wellsley Farms 與 Berkley Jensen 橫跨食品、日用品與一般商品。2025 財年，自有品牌已占不含汽油淨銷售額約 27%。

自有品牌通常具備三項價值：

• 價格低於全國性品牌，強化會員的省錢感受
• 毛利率通常較品牌商品佳
• 提高商品差異化，降低會員只因價格而轉向其他競爭者的機率

因此，雖然產品營收最大的類別是食品與日用品，但投資上更值得觀察的是：食品類銷量是否穩定、自有品牌滲透率能否提高、以及汽油業務是否持續帶動會員增加與到店消費。

BJ’s 後續展望偏向穩健成長、但需以成本與毛利壓力換取市占與會員擴張。其成長引擎來自會員數、高階會員、展店、數位服務與汽油導流；主要風險則是價格投資、關稅與營運成本上升，可能限制短期利潤率。

公司目前給出的年度方向

公司對截至 2027 年 1 月底的 2026 財年展望為：

公司在第二季調高 EPS 指引，主要反映汽油業務表現優於預期；但核心商品同店銷售展望維持 2%～3%，顯示管理層對一般消費環境仍採相對務實的看法。

近期營收與獲利動能也在改善：最新季度營收年增 15.73%，EPS 年增 20.18%；近四季 EPS 為 4.61 美元、近四季 ROE 為 27.35%。

1. 會員成長是最穩定的基本盤

會員費收入具有重複性、高毛利特性，也是 BJ’s 商業模式最重要的獲利支柱。

第二季會員數創下 850 萬名新高，會員費收入年增 9.9%至 1.356 億美元；高階會員占比提升至 43%，代表公司不僅增加會員人數，也在提高高消費、高黏著會員的比重。

不過，會員費收入成長在後續季度可能放緩，原因是先前調漲會員費帶來的比較基期效果會逐步消退。因此，往後更重要的是：

• 新會員招募是否能持續增加
• 約 90% 的資深會員續會率能否維持
• 高階會員與聯名卡使用率能否提高
• 單一會員的到店頻率、客單價與數位使用率能否成長

2. 展店是中長期營收成長的主軸

BJ’s 正從美國東部既有市場加快往新市場擴張，尤其是德州。第二季新開三家德州門市，德州新店的會員招募進度比內部目標高出逾 30%，加油站銷量也處於全體門市前段班，反映新市場初期驗證結果不錯。

公司規劃在本財年剩餘期間再開設 7 家俱樂部門市，並新增或搬遷加油站；中期維持每兩年 25～30 家門市的節奏。新門市一般需要約 3～5 年逐步成熟，因此展店短期會增加租金、人事、折舊與開幕費用，但若會員招募和單店銷售達標，將成為未來數年的營收基礎。

3. 數位化可提高會員終身價值

數位服務是 BJ’s 除展店外的另一個成長重點，包括線上下單到店取貨、即時配送、App 優惠券及 ExpressPay 掃碼結帳。

第二季數位帶動的同店銷售年增 30%，兩年累計成長 64%。公司觀察到，使用數位服務的會員通常到店更多、消費額更高、續會率也更好；因此數位化不只是增加線上營收，更重要的是提升整體會員黏著與採購頻率。

不過，數位成長也需要供應鏈支援。公司持續投資配送網絡與俄亥俄州常溫物流中心，預計 2027 年啟用，以支撐未來門市與數位訂單規模。

4. 價格投資有利市占，但壓抑毛利率

BJ’s 正持續投資低價、折價券與自有品牌，希望在食品、日用品及汽油市場爭取會員與市占。第二季不含汽油的同店銷售年增 3.1%，已連續多季維持來客數與市場份額的正向趨勢。

代價是商品毛利率短期承壓。第二季商品毛利率年減約 20 個基點，主要因持續價格投資；同時，新門市及加油站開設也推升人事、租金、營運與折舊支出。

因此，後續獲利能否改善，取決於：

• 自有品牌滲透率能否由約 27% 持續上升
• 商品組合精簡、採購效率與零售媒體收入能否補回價格投資
• 新店營收成長能否快於新店費用增加
• 汽油業務的優異表現能否維持

5. 主要風險

• 消費轉弱與價格敏感度上升：核心客群重視性價比，若家庭支出壓力加劇，非必需的一般商品可能先受影響。
• 關稅、商品成本及工資壓力：若成本上升而公司選擇自行吸收，以維持低價形象，將壓縮毛利。
• 新市場執行風險：德州等市場雖初期表現佳，但需面對既有倉儲同業的門市、會員和供應鏈優勢。
• 汽油對短期獲利的影響：近期獲利上修部分來自汽油業務優於預期；但油價、單位毛利與銷量均有波動，不能完全視為可持續的核心獲利來源。
• 擴張期費用增加：高資本支出與密集開店，會使折舊、租金、人力與物流費用上升；新店成熟速度將直接影響投資報酬。

整體而言，BJ’s 的展望可概括為：核心會員制模式仍健康，展店與數位化提供中長期成長，但短期獲利率需要在「低價搶市占」與「成本控制」之間取得平衡。 最關鍵的驗證指標是，不含汽油同店銷售能否穩定達成 2%～3%、會員費收入能否在調價效應淡化後維持成長，以及新店是否持續跑出高於既有門市平均的表現。

美國會員制倉儲零售產業的前景整體偏正向，核心驅動是消費者持續追求「低價、日常必需品與購物便利性」。不過，產業已不再只是比誰賣得便宜，而是進入門市擴張、數位服務、自有品牌與會員經營的全面競爭階段。

產業的核心成長動能

1. 通膨與生活成本壓力，強化倉儲通路的價值定位

會員制倉儲商店透過大包裝、精簡商品品項、直接向供應商大量採購及低裝潢營運模式，通常能以較傳統超市更低的價格銷售食品、日用品與汽油。

BJ’s 的定位尤其聚焦家庭日常採購：公司表示，代表性品牌雜貨籃相較傳統超市可節省最多約 25%。在食品、清潔用品、紙品及汽油等高頻支出項目上，這種價差能吸引價格敏感的家庭持續增加消費比重。

即使未來通膨回落，會員制模式仍具韌性，因為消費者一旦習慣在倉儲通路進行囤貨與家庭採購，通常不會完全回到價格較高的傳統超市。

2. 年輕會員與數位便利性，擴大產業客群

過去倉儲俱樂部主要客群是大家庭與小型企業；近年則吸引更多年輕家庭、首次購屋族、都市與郊區消費者。背後原因是業者改善了「低價但不方便」的傳統印象，增加：

• 線上下單、到店取貨與路邊取貨
• 當日配送
• App 掃碼結帳
• 數位折價券與個人化促銷
• 生鮮、即食食品與具話題性的商品

BJ’s 的數位化尤其值得關注。公司 2025 財年數位帶動的銷售已占整體約 16%，且超過九成數位訂單由門市直接履約，能在便利性提升的同時，避免建立過多獨立電商物流成本。數位活躍會員通常具有更高到店頻率、消費額與續會率。

3. 會員費收入提高產業獲利穩定度

倉儲零售業最重要的特性，不只是商品銷售，而是先收會員費、再透過低價驅動高頻消費。

對 BJ’s 而言，截至 2026 年初付費會員已超過 800 萬，2025 財年續會率達約 90%。高續會率代表會員費收入具有穩定性，也讓業者有能力把部分毛利回饋給會員、維持低價，形成「低價—續會—增加消費—再投資低價」的正循環。

高階會員與聯名卡會員則是更重要的成長來源：這類會員占 BJ’s 會員數約 42%，但貢獻約 52% 的商品消費額，顯示升級會員結構比單純擴大會員數更能拉動單店銷售與會員終身價值。

4. 自有品牌有助提高價格競爭力與毛利

美國零售產業中，自有品牌的重要性持續提高。倉儲俱樂部能以自有品牌提供接近全國性品牌的品質、但更低的價格，既能加強會員黏著度，也通常能取得較佳毛利。

BJ’s 自有品牌占不含汽油淨銷售額約 27%，主要透過 Wellsley Farms 與 Berkley Jensen 切入食品、日用品及家庭消費品。未來若自有品牌滲透率持續上升，將有助於減少對單一品牌供應商的依賴，並支撐價格投資與獲利結構。

產業競爭結構

產業龍頭均在擴張門市：大型同業持續開設新據點，而 BJ’s 也計畫每兩年新增 25～30 家門市，並由美國東部擴展至德州等新市場。這表示產業成長空間仍在，但同時也代表新市場的獲客成本、租金、物流與促銷支出可能上升。

產業面臨的風險

價格競爭將壓抑毛利率

倉儲通路的核心競爭力就是低價，因此在食品、日用品與汽油上很難大幅轉嫁成本。若關稅、工資、運費、農產品或能源成本上升，業者往往得在「自行吸收成本」與「漲價後損害會員價值感」之間取捨。

擴店速度與新店成熟期

產業擴張需要投入土地、建店、設備、庫存、員工和配送網絡。新門市雖可帶動長期會員成長，但開幕初期會先拉高費用，且若新市場競爭密度高，單店成熟速度可能低於預期。

便利性已成為低價以外的必要條件

倉儲俱樂部傳統缺點包括店點距離遠、商品選擇較少、門市壅擠與結帳排隊。調查顯示，消費者除了低價，也越來越重視門市位置、商品供應、取貨配送與結帳效率。BJ’s 因此透過擴店、路邊取貨、當日配送與 ExpressPay 降低摩擦；但這也意味著公司需持續投資數位系統與門市營運能力。

對 BJ’s 的產業定位

BJ’s 的優勢在於它介於傳統超市與大型倉儲龍頭之間：以食品、生鮮、日用品和汽油作為高頻流量入口，再結合會員費、自有品牌、數位服務與新店擴張來提升會員終身價值。

產業未來的關鍵不會只是總體消費景氣，而是四項能力：

1. 會員續會率與高階會員滲透率能否持續提高
   
2. 自有品牌能否提升，兼顧低價與毛利
   
3. 新門市能否在新市場快速累積會員與成熟銷售
   
4. 數位服務能否提高購物頻率，而不過度拉高履約成本
   

因此，會員制倉儲零售屬於具防禦性、但競爭也極為激烈的零售業態；BJ’s 的中長期成長，主要取決於能否把既有的價格優勢，轉化為更高的會員黏著度與更有效率的跨區擴張。

BJ’s 沒有單一「大客戶」，因為它面對的是數百萬名付費會員的零售生意；公司也揭露沒有任何一個客戶占總營收超過 10%。它的主要客群可分成以下兩類：

1. 重視價格與便利性的家庭會員

這是 BJ’s 最核心的客群，特徵包括：

• 家庭人口較多，適合採購大包裝食品、日用品與飲料。
• 價格敏感，希望透過會員制、大宗採購、折價券與加油優惠降低家庭支出。
• 重視一站式購足：生鮮食品、雜貨、清潔用品、寵物用品、服飾、家電、輪胎與汽油都可在同一通路完成。
• 主要分布於美國東部既有市場，並隨佛州、德州、肯塔基州與印第安納州等新據點拓展而擴大。

公司定位的目標客戶，是在其商圈中占比最高的「重視價值、品質與便利性的大型家庭戶」。BJ’s 的低價策略、製造商品牌折價券與自有品牌，都是為這類家庭型消費者設計。

2. 小型企業與商業會員

另一群客戶是採購頻率較高的小型企業，例如餐飲、辦公室、零售店或需要日用品與補貨的在地商家。這類會員同樣利用大宗包裝、低價食品、清潔與辦公用品、汽油及附加會員卡進行採購。

BJ’s 對商業會員提供可額外加購多張附屬會員卡的方案，適合讓多位採購人員或員工使用；這也說明公司並不只做一般家庭零售，而是同時涵蓋小型商業補貨需求。

哪一種會員最有價值？

高階會員與聯名信用卡持有人是最值得追蹤的高價值客群。

• 2025 財年，Club+ 高階會員與聯名信用卡會員合計僅占會員數約 42%，但貢獻約 52% 的商品消費額（不含汽油與會員費）。
• 高階會員可獲得 2% 回饋、加油折扣與免費當日配送等權益，因此通常消費頻率與客單價更高。
• 公司的付費會員已超過 800 萬人，續會率約 90%，反映這類會員型消費具有相當高的黏著度。

投資上如何解讀

BJ’s 的客戶結構偏向「日常必需消費 + 會員制黏著」，因此相較於純非必需消費零售商，營收通常更具防禦性。尤其食品、生鮮、日用品與汽油能維持到店頻率；高階會員、數位購物與聯名卡則提高單一會員的終身價值。

不過，這也代表公司高度依賴會員續約、到店頻率與每次採購金額。若競爭者在價格、商品選擇、配送便利性或加油折扣上更具吸引力，便可能影響會員的消費份額與續會率。

BJ’s 的直接競爭對手是 Costco 與 Sam’s Club；間接競爭者則包括大型量販、傳統超市、折扣零售商與電商配送平台。它的競爭核心不只是商品價格，而是「會員年費、食品與汽油價值、門市便利性、自有品牌、數位服務」的整體組合。

主要競爭對手

BJ’s 的競爭優勢

1. 食品、生鮮與日用品占比高，到店頻率較穩定

BJ’s 與部分偏重非食品「尋寶型購物」的倉儲業者相比，更明確以食品、生鮮、日用品與汽油作為高頻流量來源。2025 財年，生鮮、雜貨與日用品約占商品銷售 87%，使 BJ’s 更貼近「每週家庭採買」的需求。

這個結構的優點是，食品與日用品屬於剛性支出，有助於提高會員到店頻率；而汽油、熟食、烘焙與生鮮，則能增加會員順路消費與附帶購買。

2. 會員費門檻相對具吸引力，且可疊加優惠券

BJ’s 一般會員年費約 60 美元，高階 Club+ 約 120 美元；更具特色的是，它接受製造商優惠券，會員也可搭配 BJ’s 自身促銷，對價格敏感型家庭有明顯吸引力。

這使 BJ’s 可以用「會員低價 + 折價券 + 加油折扣 + 自有品牌」與傳統超市競爭，而不只靠單純大包裝。公司主張，會員在品牌雜貨上相對傳統超市最多可節省約 25%。

3. 自有品牌仍有提升空間

BJ’s 的 Wellsley Farms 與 Berkley Jensen 自有品牌，在 2025 財年約占不含汽油淨銷售額的 27%。自有品牌通常可提供比全國性品牌更低價格，也有較好的單位毛利，因此是支撐 BJ’s 價格競爭力與長期獲利的重要工具。

相較於成熟龍頭，BJ’s 的自有品牌滲透率仍有上升空間；若新品開發與品質建立成功，將有助於提高會員忠誠度、降低商品同質化，並強化毛利結構。

4. 數位便利性是較明顯的差異化方向

BJ’s 透過 App、到店取貨、路邊取貨、當日配送與 ExpressPay 自助掃碼結帳，降低倉儲店「門市遠、排隊久、採買耗時」的痛點。

2025 財年，數位帶動銷售滲透率已達 16%，而超過九成數位訂單由門市履約。這種模式能運用既有門市庫存和人力，避免完全依賴成本更高的獨立電商倉。數位活躍會員通常具有更高購物頻率、消費額與續會行為。

5. 具區域深耕優勢，也有新市場成長空間

BJ’s 傳統強項在美國東北部與東部市場，在這些區域具備較高品牌認知、既有會員基礎與營運經驗。公司近年加快擴張至佛州、肯塔基州、印第安納州與德州等市場，規劃每兩年開設 25～30 家新門市。

相較於門市網絡已高度成熟的競爭者，BJ’s 規模較小反而保留較大的展店成長空間；但能否在新市場快速建立會員規模與供應鏈效率，將決定這項優勢是否能轉化為實際獲利。

BJ’s 的相對劣勢

1. 規模明顯落後兩大倉儲龍頭

這是 BJ’s 最根本的限制。Costco 與 Sam’s Club 的門市數、採購量、物流規模、廣告資源與品牌知名度均遠高於 BJ’s。

規模差距會直接反映在：

• 對供應商的議價能力
• 商品採購成本
• 自有品牌開發能力
• 物流與配送成本
• 數位系統投資金額
• 在價格戰中可承受的時間與幅度

BJ’s 雖然具會員制與低價結構，但在毛利率與營業利益率較薄的零售產業中，規模較小代表其吸收成本上升、折扣促銷或工資壓力的緩衝空間更有限。市場也持續關注同店銷售與毛利能否在競爭加劇下維持。

2. 地理集中度較高

BJ’s 雖已跨入新市場，但營收與門市仍以美國東部為主，且紐約都會區在 2025 財年占淨銷售額約 23%。這帶來區域規模效益，但也提高對當地人口、消費、房地產、競爭態勢與天候事件的敏感度。

相對而言，競爭者的全國性甚至國際性布局更分散，能用不同區域的需求表現互相平衡。

3. 新市場會直接遭遇強勢競爭者

BJ’s 進入德州等新市場時，面對的是已具門市密度、會員基礎與供應鏈規模的倉儲龍頭。這種擴張不是單純「開新店」而已，而是要說服消費者額外再付一筆會員費、改變既有採買習慣。

因此，新店的關鍵不是開店數量，而是：

• 開幕初期會員招募速度
• 會員續會率
• 新店銷售成熟曲線
• 同店銷售是否受新店分流
• 當地價格、汽油與促銷投資是否壓縮利潤

4. 倉儲模式天生有便利性限制

倉儲俱樂部的低成本模式依賴大包裝、有限 SKU、自助式購物與較大店面，對於小家庭、單身族、居住空間有限的都市消費者，不一定是最適合的選項。

此外，消費者對倉儲通路仍常見的抱怨包括門市距離、停車、擁擠、排隊與品項有限。這也是為何整個產業都在加碼配送、到店取貨、掃碼結帳與 App 體驗；BJ’s 的數位化能改善這些問題，但同時也需要持續投入，否則可能落後於資源更充足的競爭者。

綜合判斷

BJ’s 的競爭定位可概括為：

以食品、生鮮、汽油、折價券與數位便利性，服務重視價格與日常採買效率的家庭會員。

它的最大優勢是會員模式、高頻食品日用品、促銷彈性、自有品牌成長空間與數位化改善；最大劣勢則是規模、全國性供應鏈、品牌聲量與價格戰承受能力落後兩大龍頭。

對投資觀察而言，BJ’s 是否能縮小競爭劣勢，最值得追蹤四個指標：

1. 會員數與續會率：確認客戶黏著度是否維持。
   
2. 高階會員滲透率：確認高消費會員占比能否提高。
   
3. 不含汽油的同店銷售成長：確認核心商品需求與市占變化。
   
4. 新店成熟速度與營業利益率：確認擴張是否真正創造回報，而非只增加營收規模。